Fagforening og fusjonen

BP Amoco PLC ble USAs største olje- og gassprodusent og Storbritannias største selskap etter fusjonen.[REMOVE]Fotnote: NOPEF-Aktuelt nr. 7 1998 «Som julekvelden på kjerringa» Det nye konsernet, til en verdi av nærmere 840 milliarder kroner, ble også et av verdens tre største oljeselskaper, sammen med Exxon og Shell. I et dystert internasjonalt oljemarked, hvor prisen på olje var på rekordlave 10 dollar fatet, reagerte aksjemarkedet positivt på nyheten og kursen på både Amoco og BP aksjer steg umiddelbart. Analytikere kalte fusjonen «et perfekt ekteskap» med tanke på Amocos styrke innen de områdene der BP sto svakt; kjemikalier, raffinerier og markedsføring i USA, samt naturgass i USA og Canada. De to selskapene regnet med å spare to milliarder dollar på fusjonen – en innsparing som delvis ville komme som et resultat av nedbemanning, av 100 000 ansatte globalt ville 6000 bli overflødige. Selv om fusjonen ble omtalt som en allianse mellom to likeverdige selskap, var et oppkjøp nærmere sannheten. BP var den sterkeste part.

I Norge var datterselskapene Amoco Norway og BP Norge mer jevnbyrdige, men det fusjonerte selskapet ville være en adskillig tyngre aktør på norsk sokkel enn selskapene var hver for seg. Amoco var operatør for Valhall og Hod og hadde om lag 400 ansatte på land og offshore, mens BP opererte Ula og Gyda. Amoco var i tillegg operatør på et nylig oppdaget felt i Norskehavet (Skarv).

Hvordan forholdt fagforeningen seg?

For de ansatte i Amoco og BP kom fusjonen som «julekvelden på kjerringa».[REMOVE]Fotnote: NOPEF-Aktuelt nr. 7 1998 «Som julekvelden på kjerringa» Det hadde pågått hemmelige samtaler mellom BP og Amoco i trekvart år da nyheten om fusjonen ble sluppet, og bare et fåtall personer var kjent med saken på forhånd. Prosessen hadde vært så hemmelig det ble operert med kodenavn. Selve fusjonen gikk under navnet «Belgium». Amoco ble omtalt som «Eagle» og BP som «Bear». Et tredje, ukjent selskap som var med på forhandlingene et stykke på vei, ble kalt «Hawk». [REMOVE]Fotnote: Internt skriv fra ABC, NOPEF av 043. Udatert.

Selv om ledelsen i Norge ikke visste noe om fusjonen, var det ifølge Amocos sjef i Norge Anders Mørland, klart at noe kom til å skje. Det ble snakket om at Amoco trengte å komme videre i vekstfasen og mange visste at det hadde vært samtaler med andre selskaper. Da nyheten ble sluppet på et ledermøte i Amoco i London var mottakelsen relativt positiv. Også her ble det sett på som den «perfekte» miks – både med hensyn til forholdet mellom olje og gass og med hensyn til geografi utfylte de hverandre.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Anders Mørland 22. januar 2015.

Etter at nyheten ble sluppet gikk prosessen raskt. Fusjonsprosessen startet og innen 1. januar 1999 skulle den nye organisasjonen være på plass, med det nye selskapet BP Amoco PLC som operatør på Valhall, Hod, Gyda og Ula.  For styring av framdriften i fusjonsprosessen ble det av ledelsen i Norge utarbeidet en plan – «BU 90 day activity map & milestones» (90 dagersplanen). Planen skisserte 41 aktivitetskrav fordelt på 13 områder som skulle være utført innen utgangen av en 90 dagers periode.

Parallelt gikk arbeidet med å få fusjonen godkjent av ulike myndighetsinstanser. Konkurransemyndighetene i USA brukte kun fire måneder for å godkjenne fusjonen – noe som karakteriseres som uvanlig raskt, mens i Norge måtte avtalen behandles av tre ulike departement; Olje- og energidepartementet etter petroleumsloven, Nærings- og handelsdepartementet etter ervervsloven og Finansdepartementet etter petroleumsskatteloven og ikke før høsten 1999 var siste godkjenning på plass.[REMOVE]Fotnote: Rasen, Bjørn; LF6A 2007: 39.

For fagforeningene betydde nyheten endring av planer. Hvordan skulle de – klubbene i både Amoco (ABC – AmocoBedrifts Club) og i BP (BPOK – BP Offshore klubb), agere på nyheten? Hvordan kunne fagforeningene stille opp mot to multinasjonale selskapsgiganter? Og hvordan kunne de best ivareta de ansattes rettigheter?

Prinsippene i fusjonsprosessen ble fastsatt av den øverste globale ledelsen i BP Amoco, noe som vanskeliggjorde involvering fra både de norske selskapene og fagforeningene.[REMOVE]Fotnote: Oljedirektoratet, 2. november 1999, Rapport etter tilsyn med BP Amoco’s planlegging og gjennomføring av organisatoriske omstillingsprosesser – varsel om pålegg. ABC – den største fagforeningen i Amoco erkjente tidlig at å kjempe mot fusjonen hadde ingen hensikt, prosessen kunne ikke stanses. Istedenfor ville de kjempe med alle midler for at konsekvensene av omstillingen skulle bli minst mulig for dem som ble berørt.

Det de fryktet mest var masseoppsigelser på bakgrunn av doble funksjoner, outsourcing etter BP-tradisjon, offshore synergieffekter, flere like store fagforeninger, utpeking av verneombud og mindre representasjon i utvalg og styrende organer. To saker ble dominerende; kampen mot outsourcing og kriterier for hvordan nedbemanning skulle foregå.

For å kunne legge opp en strategi og komme seg i posisjon til å ha innflytelse over og medbestemmelse i prosessen, krevdes det tilgang på informasjon og til selskapets planer og strategier. Det viste seg å være en utfordring. Etter at planene var offentliggjort, stoppet informasjonsflyten opp.[REMOVE]Fotnote: Rasen s. 241. Blant de ansatte spredde det seg usikkerhet og misnøye og fagforeningene kunne ikke gjøre noe, da de ikke fikk informasjon om hva som skulle skje. Fagforeningen uttrykte sin misnøye gjennom flere brev til ledelsen i de to selskapene, uten at det førte til endring.

ABC var medlem i NOPEF som avdeling 43 og klubben fikk god drahjelp i kampen om informasjon av hovedorganisasjonen og dens leder Lars Anders Myhre. Før et møte i verdens største sammenslutning av oljearbeidere – International Federation of Chemical, Energy, Mine and General Workers’ Unions (IECM) – i den irske byen Cork, fikk Myhre klubblederne fra Amoco og BP verden rundt til åta en stopp i London. Der troppet de opp på døren i Britannic House, BPs mektige hovedkvarter. De kom uanmeldt, men fem av lederne i BP stilte opp og tok et møte på sparket.

Fagforeningene krevde å bli satt på kartet, de ville ha mer innflytelse og en bedre dialog mellom ledelsen og den sentrale fagbevegelse. Hovedkravet var først og fremst mer informasjon! Møtet viste seg, ifølge Ingard Haugeberg, tillitsvalgt i ABC, å være både godt og nyttig.[REMOVE]Fotnote: Rasen s. 424. Informasjonsflyten bedret seg, det ble igangsatt en dialog mellom ledelse og arbeiderne, og klubbene fikk mer informasjon som kunne sendes ut til medlemmene og stemningen roet seg blant de ansatte.

Konsulentfirmaet Collegium blir hyret inn

Men selv om informasjonsflyten bedret seg, var det nok av saker for fagforeningen å ta tak i.

I tillegg til informasjon var det sentralt å finne nye samarbeidspartnere og nye arbeidsformer. En liten klubb med 220 medlemmer kunne ikke stå alene. For å unngå interne stridigheter mellom arbeidere i tidligere Amoco og BP inngikk ABC og i BPOK (BP offshore klubb) en samarbeids- og intensjonsavtale. Avtalen besto av ni punkter, samt at de sammen skulle opptre som èn fagforening mot ledelsen i BP og Amoco.[REMOVE]Fotnote: Årsberetning for BP Offshore Klubb for perioden 14.04.98 til 08.02.99. ABC-arkivet. ABC var del av NOPEF, mens BPOK var medlem i OFS. Kun et par år tidligere hadde ABC forlatt OFS, som trakk klubben for retten fordi OFS mente medlemmene på Valhall ikke kunne flytte over til NOPEF uten at det utløste økonomisk kompensasjon.ABC vant i Høyesterett (i 1997), men det ble ingen lykkelig skilsmisse. Men nå jobbet altså OFS og NOPEF sammen på klubbnivå. Etter de lange konfliktene de to fagforeningene hadde vært igjennom var det en imponerende bragd! (Se artikkel om ABC i OFS.)

Klubbene ABC og BPOK utviklet et godt og konstruktivt samarbeid. De var enig om å snakke minst mulig om moderorganisasjonen. Hvis de trengte hjelp fra NOPEF eller OFS var avtalen å informere hverandre i god tid på forhånd.

De to klubbene opptrådde som en i alt som gjaldt fusjonen. De hadde allerede før sammenslåingen hatt et samarbeid. De var begge interesseorganisasjoner på sørflanken av norsk sokkel og i mange år hatt felles interesser og mål i en rekke saker, blant annet CO-OP, senere Sørfeltenes driftsallianse.[REMOVE]Fotnote: BP Amoco Nytt nr. 2 uke 4 1999 Samarbeid BPOK og ABC.

Det ble opprettet et samarbeidsutvalg som besto av tre personer fra hver klubb, med Haugeberg fra ABC som leder og talsmann på vegne av arbeiderne i både Amoco og BP. For å lage en strategi som for best mulig å sikre arbeidernes rettigheter, leide utvalget inn et konsulentfirma – Collegium. Haugeberg hadde fått et brev, som riktignok var feilsendt, som forklarte hvordan BP og Amoco hadde tenkt å gjennomføre fusjonsprosessen internasjonalt. Der ble det brukt begreper som «fusjon under anarki» for å destabilisere bedriftene og skape usikkerhet og dermed lettere kunne gjennomføre de endringene som krevdes. Collegium hadde lang erfaring med å kurse ledelse i denne type fusjons- og omstillingsprosesser. Nå fikk de en motsatt utfordring – problemstillingen skulle snus på hodet og firmaet ble bedt om å hjelpe fagforeningene og arbeidstakerne med å finne ut hvordan de burde agere og hvilke strategier de burde legge opp til for i størst mulig grad stå imot ledelsen og få gjennomslag for sine saker. Haugeberg sendte hele styret på kurs i en uke,og ledelsen i fagforeningene kunne derfor mye om slike prosesser og var vel forberedt i møte med ledelsen.[REMOVE]Fotnote: Intervju Haugeberg. I følge Haugeberg kostet det, men det var verd pengene! [REMOVE]Fotnote: Skriv fra Haugeberg, udatert.

Klubbene i BP og Amoco fryktet at arbeidsplassene på land ble halvert, at hele avdelinger i tillegg kunne bli satt ut til kontraktører og at sikkerheten offshore ville bli presset. De ba derfor Statsministeren om hjelp.

Et samarbeidsmøte 8. desember 1998 endte i et likelydende brev til statsminister Kjell Magne Bondevik og til oljedirektør Gunnar Berge. Klubbene gjorde det klart at de ikke var imot fusjonen, men at retter og plikter som tillitsvalgte etter norsk lov ble oversett, og de sto uten mulighet til å påvirke beslutninger som berørte egne arbeidsplasser i Norge.

«Vi frykter en halvering av arbeidsplassene på land og en nedbemanning ute i havet, sammen med outsourcing for å fraskrive seg framtidig arbeidsgiveransvar. De som får unngjelde er i første rekke arbeidstakerne, men på lang sikt vil dette gi ringvirkninger til både stat og kommune, i form av arbeidsledighet og tapte inntekter. Vi ser også en større risiko for ulykker på norsk sokkel hvor offshorepersonell blir kvestet, og økosystemet i havet går til grunne.»[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad 9.12.98 Går til Bondevik for å få hjelp.

Foreningen mente at en ny og hardt presset driftsorganisasjon på land kombinert med en oljepris som presset fram uvettig sparing, kunne få katastrofale følger.

De ønsket gjennom brevene å få klarlagt hvilke krav og hvilke bidrag myndigheten kunne gi for å skåne arbeidsplasser og slå ring om sikkerheten.

Statsministeren hadde ikke selv mulighet til å møte samarbeidsutvalget, men organiserte istedet et møte på øverste embetsnivå med Olje- og energidepartementet, Kommunal- og arbeidsdepartementet og Nærings- og handelsdepartementet. I tillegg fikk klubbene møte med den øverste ekspertisen i Oljedirektoratet. Kun få dager senere var Oljedirektøren på radio og fjernsyn med uttalelser om nedbemanning og sikkerhet i Nordsjøen.[REMOVE]Fotnote: Notat Haugeberg, udatert.

Brevene resulterte i stor medieoppmerksomhet, noe fagforeningene var avhengige av. ABC brukte pressen, de var i nesten alle lands aviser, på NRK og i lokale sendinger både på radio og fjernsyn. Mediene ble bevisst brukt for å skape en offentligdebatt om nedbemanning, utsetting av arbeid og sikkerheten offshore. Det gjaldt å ha opinionen på sin side i kommende forhandlinger.

For å ha noe skriftlig ved eventuelle senere tvistesaker, ble det holdt forhandlingsmøter hvor protokoller om tilgang på informasjon og involvering ble signert. Alle eventualiteter måtte tas høyde for. Bedriften hadde i utgangspunktet vært lite villig til å involvere fagforeningene, og ABC truet med at alle ansatte ville reservere seg mot fusjonen hvis det ikke bedret seg. Etter den medieomtalen saken allerede hadde fått ville en slik handling mest sannsynlig ført til store oppslag offentlig. Det var en vending bedriftene ikke ønsket, og de signerte derfor en protokoll om total involvering.

Nedbemanning

Så startet nedbemanningsprosessen.1. februar 1999 gikk det ut melding fra BP Amoco til fagforeningene, arbeidsmiljøutvalg og bedriftsutvalg om mulige masseoppsigelser med bakgrunn i fusjonen. Det var betydelige overlapp i de to organisasjonene som medførte at noen ansatte ble overtallige. Spørsmålet var ikke om noen måtte gå, men hvem og etter hvilke kriterier. Bedriften presenterte en utvelgelsesprosess som ABC gikk imot. Kun de beste skulle være med i det nye selskapet. Bemanningsprosessen skulle være den samme i BP og i Amoco, og bygde på erfaringene BP hadde hatt etter siste omorganisering i 1994. Vesentlige elementer var «personlig profil» og de siste to årenes «APM – (medarbeidersamtale)». Se artikkel om kulturendring i Amoco Norway.

Den enkelte medarbeider skulle utarbeide en «personlig profil», det vil si belyse egen utdannelse og erfaring samt skissere yrkesmessige ambisjoner, mens personalavdelingen kartla relevanthistorisk informasjon om hver enkelt. Den enkelte avdelingsleder, i nært samarbeid med fagansvarlig og personalavdelingen, skulle så vurdere og rangere(ved poenggivning) den enkeltes erfaring og prestasjoner. I tillegg ble det gitt poeng for relevant utdannelse. Til sammen kunne man maksimalt oppnå 100 poeng, fordelt på utdannelse (20), hvordan den enkelte gjorde jobben i dag og hvilket aktivitetsnivå vedkommende hadde (30) og prestasjonskriterier (50).[REMOVE]Fotnote: Amoco Info nr. 18, uke 50 1998 Slik blir bemanningssituasjonen og brev fra BP Amoco til Nærings- og handelsdepartementet, datert 11. mai 1999.

Utdanning, yrkeserfaring, resultater, og eventuelle egne ønsker skulle altså fylles ut av de ansatte selv. Dette ble så brukt av lederne i diskusjon om hvilke medarbeidere som var aktuelle til de forskjellige stillingene i den nye organisasjonen.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info nr. 16 uke 46 1998. Ledelsen ga uttrykk for at «personlig profil» var ment som et hjelpemiddel både for ansatte selv og for lederne. Det skulle være positivt for den enkelte å bruke litt tid på å gå gjennom hva vedkommende hadde gjort de siste årene, og hvilke resultater som han eller hun hadde oppnådd. «Personlig profil» til ansatte i Amoco Norway skulle bare brukes i Norge, og heller ikke gis til BP.[REMOVE]Fotnote: BP Amoco info nr. 16 uke 46 1998.

Ansiennitet skulle ikke være avgjørende og frivillighet var ikke lagt inn i prosessen. ABC fikk advokat Håkon Helle til å gå igjennom «Skisse for vurdering og rangering av ansatte i forbindelse med bemanning av BP Amoco organisasjonen». Han var betenkt over at det ble pålagt de ansatte å utarbeidet en «Personlig Profil» som en del av nedbemanningsprosessen, og mente at det måtte være helt frivillig å besvare anmodningen fra selskapet.

Men den alvorligste innvendingen kom mot at nedbemanningen skulle bli foretatt uten hensyn til den enkeltes bedriftsansiennitet. Rangeringen som ble gjort på bakgrunn av kompetanse og prestasjoner så ut til å ligge til grunn for hvem selskapet ønsket å beholde.De dårligst rangerte ville få tilbud om sluttpakke, og hvis det ikke ble akseptert, en oppsigelse. I Hovedavtalen mellom LO og NHO kom det fram at ansienniteten normalt skulle følges ved nedbemanning og at den utvelgelsesmetoden som bedriften la til grunn, ikke var i overenstemmelse med hovedavtalen.[REMOVE]Fotnote: Brev fra advokat Håkon Helle til BP Amoco Samarbeidsutvalg v/ Ingard Haugeberg, datert 21. desember 1998, HH/8953-98/ib.

Fagforeningen gjorde det tidlig klart at oppsigelser i strid med ansiennitetsprinsippet ikke ville bli akseptert uten i de tilfeller der det beviselig var mangel på kvalifikasjoner eller ved utførselen av arbeidet.[REMOVE]Fotnote: Notat fra møte i bedriftsutvalget 21. desember 1998.

I forhold til nedbemanning ble offshore i første omgang fredet. Selskapet måtte ha pengemaskinen gående, mens de omorganiserte og kuttet i landorganisasjonen. Sokkelansatte merket derfor mindre til fusjonen i første omgang. Aktiviteten tilsa at heller flere kunne ansettes.

Selv om offshore i tidlig fase ble skånet, ble den preget av omorganiseringene. Organisasjonen på land ble, ifølge fagforeningen, så liten at den ikke hadde kapasitet til å følge opp offshoreorganisasjonene. Onshore ble staben i BP og Amoco til sammen redusert med 53 prosent. Denne staben skulle drive fire felt; Hod, Valhall, Ula, og Gyda med en organisasjon som var mindre enn den som hadde drevet to. Fagforeningen fikk støtte av Oljedirektoratet i denne saken. BP Amoco betraktet den støtten Ula og Gyda hadde fra landorganisasjonen i tidligere BP, som tilstrekkelig støtte for Valhalls behov. Kombinert med forenkling, effektivisering, bedre ressursutnyttelse og planlagt outsourcing ble 50 prosent bemanningsreduksjon regnet som passe størrelse.

En forutsetning for fusjonen var altså at sokkelorganisasjonen skulle skjermes i 90-dagersperioden. Men endringene i landorganisasjonen ville, ifølge OD uunngåelig påvirke sokkelorganisasjonens rammevilkår. Først gjennom at sokkelarbeiderne hadde fått informasjon om at de ville bli skjermet, noe som medførte at arbeidstakere på sokkelen ikke engasjerte seg i prosessen.

Forut for og samtidig med prosessen var det på Valhall (og på Ula/Gyda) igangsatt endringsprosesser som blant annet innbefattet omorganisering, nedbemanning og flytting av funksjoner til land, og det var innført nye styringssystemer og modifikasjonsprosjekter. På Valhall ble flere av prosjektene skrinlagt, mens BPs målsetninger og systemer ble innført.

Arbeids-og tidspresset på arbeidstakerrepresentantene var så stort at det ikke var mulighet for reell medvirkning. Presset skyltes både at et løftekostnadsprosjekt (kostnadene ved produksjon) foregikk parallelt og at støttefunksjonene på land ikke hadde tilstrekkelige ressurser til å følge opp både egen omorganisering og gi nødvendig støtte til tiltak til havs.

For fagforeningen lå lojaliteten hos egne medlemmer og ABC oppnådde at ingen av deres medlemmer ble sagt opp, og alle som forlot bedriften fikk sitt første eller andre ønske oppfylt. Som forening var de fornøyd med at medlemmene fikk sine ønsker igjennom.

Sluttvederlag

Sluttkompensasjonen, førtidspensjonen og etterutdanningspakkene ble drøftet mellom partene og det ble oppnådd enighet. Flere av dem som mistet jobben ble enten outsourcet (15), fikk arbeid offshore (10) eller var utstasjonerte fra andre land (expat) som ble sendt hjem (36). Omlag 130 personer ble omfattet av sluttvederlagsordningen eller gikk av med førtidspensjon. Alle fikk minimum seks måneders lønn i tillegg til tre måneders oppsigelse. Maksimum var to års lønn pluss tremåneders oppsigelse.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info nr. 18, uke 50 1998 Flere nye navn. I tillegg ble det tilbudt økonomisk hjelp til utdannelse for inntil 30 000 kroner per ansatt samt tilbud om hjelp til å finne ny stilling. BP Amoco hadde engasjert konsulentfirmaet Tennebø og Partners AS for hjelp med karriererådgiving og jobbsøking. De aller fleste som ble tilbudt sluttvederlag eller førtidspensjon takket ja. Fagforeningene var prinsipielt mot sluttpakkesystemet, men aksepterte at det var gode ordninger.

Utsetting av tjenester

Den store prinsipielle kampen stoom utsetting av tjenester (outsourcing). BP var det oljeselskapet i Norge som hadde gått mest drastisk til verks med utsetting av tjenester. Mens BP hadde iverksatt omfattende outsourcing, hadde Amoco snarere satset på egne ansatte. BP Norge satt i september 1994 ut regnskap og finans, i februar 1995 forsyningsbasen, mai samme år IT-tjenester, i juni juridisk og i juli 1996 ble også kontordrift og -tjenester satt ut. En personalpolitikk etter BP-mønster ville i det nye selskapet med andre ord resultere i omfattende utsetting, som igjen ville medføre at tusenvis av ansatte fikk ny arbeidsgiver eller mistet arbeidet sitt.

En del aktiviteter som var outsourcet i BP, var i Amoco utført av egen stab. Disse sto i fare for å forsvinne fra det nye selskapet. Det skulle baseres på virksomhetsoverdragelse, stillingene ville derfor ikke falle bort, men bli overført til ny arbeidsgiver.[REMOVE]Fotnote: Brev fra BPAmoco til Arbeidsmiljøutvalget-Verven, Arbeidsmiljøutvalget-Forus,Bedriftsutvalget-Forus og Verven, PRIFO-Forus og NOPEF-Verven, datert 1.februar 1999, signert Kåre Ekroll, personaldirektør.

NOPEFvar urolig for en mulig utsetting av tjenester. I et brev til Nærings- oghandelsdepartementet uttrykte NOPEF bekymring for at store deler av selskapets virksomhet skulle bli satt ut. De var redd fusjonen ville få negativ betydningfor sysselsettingen innen oljeindustrien i Norge og at den også ville virke slik at nasjonal kontroll med utvinningen av petroleumsressursene på norsk sokkel ble redusert.[REMOVE]Fotnote: Brev fra NOPEF ved Leif Sande til Nærings- og handelsdepartementet datert 3. juni 1999 HH/8953-98/ib og Brev fra Håkon Helle til Nærings- og handelsdepartementet, datert, datert 27. mai 1999. HH/8953-98/ib.

NOPEF påpekte at både BP og Amoco var utenlandske konsern, der virksomheten i Norge var heleid av eierselskap plassert henholdsvis i Storbritannia og USA. Det hadde vært betydelige faktiske forskjeller med hensyn til de norske virksomhetenes reelle selvstendighet i de to tilfellene. Mens Amoco hadde hatt en forholdsvis stor norsk virksomhet der Amoco Norway Oil Company hadde hatt egne ansatte som tok seg av de sentrale funksjonene for et operatørselskap, hadde BP bygget opp en modell der mest mulig av virksomheten hadde vært utskilt til kontraktørbedrifter, slik at sentrale funksjoner ble liggende i virksomheter utenom BP Norge. NOPEF mente fusjonen var mer en «take-over» fra BPs side enn en sammenslutning av to likeverdige selskaper og ved BPs organisasjonsmodell og bedriftsfilosofi ville det for det fusjonerte selskapet bli at store deler av den faktiske virksomheten i Norge ville være utskilt til kontraktørvirksomheter. De fryktet at den praktiske betydningen av dette var atden norske ledelsen av virksomheten ville bli svak og at de fleste beslutninger av betydning ville bli fattet i hovedkvarteret i London. Det norske selskapet BP Amoco Norge AS ville sitte igjen med et minimum av ansatte og et minimum av innflytelse på oljeutvinning og leting på norsk sokkel.

NOPEF mente beslutningen var svært betenkelig både fra et samfunnsmessig synspunkt og for de ansatte i bedriften. De ville riktignok ikke motsette seg fusjonen, men ba om at departementet måtte stille vilkår for fusjonen slik at de mulige skadelige virkningene ble motvirket.

De engasjerte siviløkonom Torstein Dahle til å foreta en vurdering av de økonomiske sidene av den organisasjonsendring som ble gjennomført i forbindelse med fusjonen. Dahle konkluderte med at det ikke medførte noen økonomisk gevinst for det fusjonerte selskapet å gjennomføre utskilling av viktige deler av virksomheten til underkontraktører. Det gjennomgående trekk var at Amocos filosofi på dette området hadde betydd en mer kostnadseffektiv måte å drive på enn BP sin.[REMOVE]Fotnote: Dahle, Torstein, Økonomisk vurdering av noen organisasjonsendringer knyttet tilfusjonen mellom BP Petroleum Development og Norway AS og Amoco Norway AS. DeFacto 4. juni 1999.

Fagforeningene sa ikke imot reduksjon i antall ansatte som var begrunnet effektivisering, men at utskillelse av virksomhet til andre selskap var økonomisk ulønnsomt, det ville svekke innflytelsen til den norske organisasjonen og det ville undergrave rettighetene til de ansatte som var sysselsatt i den norske virksomheten. Utskillelse innebar en pulverisering av arbeidsgiveransvaret. Oppsplitting av virksomheten i forskjellige underentreprenører ville motvirke mulighetene for de ansatte å organisere seg i samsvar med norsk praksis. Erfaringene viste at muligheten til å opprettholde en sterk organisasjon for de ansatte var mye dårligere i et slikt oppsplittet system som BP i Norge representerte i forhold til i Amoco hvor virksomhetene var samlet i et selskap.

Men foreningene vant ikke kampen. Det kom pålegg fra hovedkvarteret til BP Amoco plc i Storbritannia om utskillelse av en rekke sentrale funksjoner i Amocos virksomhet på land. Fem avdelinger var pålagt utskilt: IT, Finans, Facilities and service, business og baseorganisasjonen. Den nye landorganisasjonen for det funksjonerte selskapet ville ha 242 ansatte. I tillegg kom ti personer innleid fra andre selskap. Før fusjonen hadde BP 176 ansatte i sin landorganisasjon og Amoco 258 ansatte, til sammen 434 personer. I tillegg kom 100 innleide i de to bedriftenes landorganisasjon. Sysselsettingen i landorganisasjonen ville reelt bli redusert fra 534 til 252 personer, en reduksjon på 53 prosent. En del kunne forklares med synergieffekt av fusjonen, men den største delen av reduksjonen mente NOPEF var basert på at store deler av virksomheten ble skilt ut og at avgjørelsesmyndighet som tidligere lå i Norge, ble overført til London.

Tilsyn fra OD

Det var ikke bare fagforeningene som var betenkte til en del av det som skjedde organisatorisk rundt fusjonsprosessen. I siste halvdel av 1999 gjennomførte Oljedirektoratet et tilsyn med det nye selskapet hvor formålet var å se på planlegging, gjennomføring og oppfølging av organisasjonsendringene og endringene i styringssystemene, herunder hvordan arbeidstakermedvirkningen ble praktisert.

I følge OD ble fusjonen mellom BP og Amoco og omorganiseringen og nedbemanningen i landorganisasjonens støttefunksjoner gjennomført uten at det på forhånd ble analysert hvilke konsekvenser prosessen ville ha for arbeidsmiljø og sikkerhet på sokkelen.

Det endte med varsel om pålegg fra OD. De mente at BP Amoco ikke hadde analysert konsekvensene av gjennomførte og planlagte organisasjonsendringer på sokkelen og i støttefunksjonene på land forut for endringene. Selskapet kunne derfor ikke dokumentere at det var i stand til å opprettholde et forsvarlig arbeidsmiljø- og sikkerhetsnivå på innretningene.

BPAmoco ble pålagt å foreta en samlet gjennomgang og analyse av konsekvensene av gjennomførte og planlagte bemannings- og organisasjonsendringer i forbindelse med fusjonen, og parallelle endringsprosesser. På denne bakgrunn skulle selskapet både vurdere behovet for – og gjennomføre nødvendige tiltak. Arbeidstakermedvirkning skulle sikres i alle faser, og alle relevante enheter skulle gi innspill til analysen. Selskapet fikk frist for gjennomføring av analyser og vurderinger påseks måneder.[REMOVE]Fotnote: Oljedirektoratet, 2. november 1999, Rapport etter tilsyn med BP Amoco’s planlegging og gjennomføring av organisatoriske omstillingsprosesser – varsel om pålegg. BP svarte innen fristen og nødvendige tiltak ble gjennomført.