BP og Amoco i gigantisk oljefusjon

Da BP-sjef John Browne presenterte nyheten for pressen i London, uttalte han: «Dette er en superb allianse mellom to likeverdige selskaper». Det ble sikkert sagt for å være hyggelig, men var en sannhet med modifikasjoner, for det var ikke til å legge skjul på at britiske BP hadde vært den sterke part i forhandlingene. John Browne selv skulle være toppsjef i det nye selskapet der BP fikk 60 prosent av aksjene og seks av konsernets åtte direktører. Hovedkvarteret ble lagt til London, og det nye konsernet ble Storbritannias største.[REMOVE]Fotnote: NTB, 11.08.1998, «BP og Amoco i gigantisk olje-fusjon».

Det var bare de mest nøkterne analytikerne som omtalte sammenslåingen av BP og Amoco med ordet som var brukt av toppsjefen i selskapet – fusjon. Med BP klart førersetet oppfattet meglerne i City det mer som et rent oppkjøp.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 12.08.1998, «Britene jubler for rent BP-oppkjøp».

Del av fusjonsbølge

Hvorfor ønsket de to selskapene å slå seg sammen? Både Amoco og BP hadde hver for seg store interesser innenfor olje, gass og petrokjemi verden over, og var tilsynelatende sterke nok hver for seg.

En fusjon kunne bidra til stordriftsfordeler og større tilgang til internasjonale markeder. Det var en trend i tiden å slå sammen til større selskaper – ikke bare i oljebransjen. Det gjaldt både tele- og dataselskaper, banker og forsikringsselskaper. Den teknologiske utviklingen og tiltagende globalisering gjorde det nødvendig å være stor og effektiv, eller ha utviklet unike posisjoner i markedet som vanskelig kunne kopieres.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, 08.05.1999, «…kunsten å fusjonere».

arbeidsliv, Fagforening og fusjonen

I følge Anders Mørland som var sjef for Amoco Norge i 1998, var bakgrunnen for fusjonen at de to selskapene kunne utfylle hverandre. BP og Amoco hadde en periode diskutert hva de skulle gjøre med sine petrokjemidivisjoner. Skulle den ene kjøpe opp den andre, eller skulle de slå virksomhetene sammen til et felles selskap? Diskusjonen pågikk med varierende grad av intensitet. Så ble spørsmålet stilt: Hvorfor begrense dette til petrokjemi?[REMOVE]Fotnote: Rasen, Bjørn, 2007: LF&A Valhall 25år … og det er bare begynnelsen : 29.

Spørsmålet ble enda mer aktuelt da det i 1998 oppsto en situasjon med overproduksjon av petroleum i verden og oljeprisen sank til et nivå som i realiteten var lavere enn etter oljepriskollapsen i 1986. Amoco som var USAs fjerde største oljeselskap, opplevde i andre kvartal 1998 en nedgang i inntektene på over 50 prosent. For å spre risikoen og nå større markeder, kunne det være gunstig med en internasjonal samarbeidspartner.

Både Amoco og BP kunne ha fordel av å utfylle hverandre. BP var sterkest på olje, mens Amoco var en stor aktør innen gass. BP hadde en sterk posisjon i Det fjerne Østen, det samme hadde Amoco i land som Egypt, Trinidad og Argentina. Produktmessig og geografisk var selskapene et godt parti for hverandre.[REMOVE]Fotnote: Rasen, Bjørn, 2007: LF&A Valhall 25år … og det er bare begynnelsen : 29. Og med de laveste oljeprisene på ti år, lå det i oljeselskapenes natur å se hvor det kunne kuttes kostnader for å være mest mulig konkurransedyktige.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, 12.08. 1998, «Tidenes oljefusjon».

Flere oljeselskaper tenkte i samme baner, og samme høst slo Exxon og Mobil seg sammen til ExxonMobil. Total fusjonerte med belgiske Petrofina i 1999, og i 2000 med franske Elf Aquitaine. Og det fortsatte blant annet med at Shell kjøpte opp Enterprise Oil i 2002, og samme år fusjonerte Texaco og Chevron. Tendensen var at oljeselskapene ble færre og større.

Se NRK fjernsyn, 31. desember 1998: Sammenslåing av BP og Amoco

Reaksjoner i selskapene

Hva skjedde så med Amoco og BP i Norge? «Nyheten om fusjonen mellom BP og Amoco slo ned som en bombe blant de ansatte i det norske Amoco-hovedkvarteret i Stavanger og på Valhallfeltet. Også for de fleste ansatte i BP Norge kom sammenslåingen med Amoco som et sjokk» skrev Dagens Næringsliv, 12. august 1998.

I følge administrerende direktør Ola Wattne i BP Norge, var det bare et fåtall personer i BP som kjente til fusjonen. Det viktigste med sammenslåingen, var at det fusjonerte selskapet ville bli en adskillig tyngre aktør på norsk sokkel enn BP og Amoco hadde vært hver for seg. Amoco var operatør for Valhall og Hod, mens BP Norge opererte Ula og Gyda. Fra 1. januar 1999 ville disse feltene bli operert av det nye selskapet BP Amoco plc.

Både Amoco og BP hadde nye prosjekter på gang på norsk sokkel. I tillegg til BPs nye gassfunn på Ormen Lange Sør, gjorde Amoco i slutten av april 1998 et stort olje- og gassfunn kalt Skarv i Norskehavet.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, 12.08.1998, «Fusjonen slo ned som en bombe». Dersom det ble utbygging av disse feltene, kunne det gi nye arbeidsplasser. Derfor var det usikkert om det ville bli oppsigelser som følge av fusjonen.

Amocobygget og selskapets visjon, arbeidsliv,

Oljekrisen 1998–99 preget oljeselskapene. Lave oljepriser gjorde det viktig å spare på små og store ting. For eksempel ble det redusert på letevirksomheten, men også på mer symbolske områder som overdådige julebord ble det kuttet. Men det fantes unntak. Amoco ønsket å feire seg selv og slutten på sin eksistens med flagget til topps og kjørte full julebordspakke i desember 1998. Vel 500 deltok på julebordet i kantinen på Amocobygget i Stavanger. Alle ansatte med ledsagere samt kontraktører med minst ett års kontrakt var invitert. Videre fikk offshoreansatte som var på jobb 600 kroner hver til disposisjon.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, 03.12.1998, «Kutter julebordet».

Julebordet var et skikkelig gravøl med både latter og tårer. Lommetørklær ble utdelt – for sikkerhets skyld med svart sørgerand. Alle som deltok på festen fikk en siste presang – et krus formet som et horn med innskriften – The End – 30.12.98. Både ledelsen og ansatte syntes julebordet var et verdig punktum før sammenslåingen med BP skjedde fra årsskiftet.[REMOVE]Fotnote: Rasen, Bjørn, 2007: LF&A Valhall 25 år … og det er bare begynnelsen : 31.

Som den rake motsetning fulgte BP Norge en helt annen strategi. Der bestemte ledelsen å droppe julebordet i respekt for og sympati med de som mistet jobben. Selskapet ga likevel presang til de 320 ansatte, men noe julegratiale ble ikke utbetalt.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, 03.12.1998, «Kutter julebordet».

Samlokalisering på Forus

Før fusjonen var endelig, måtte den godkjennes både av konkurransemyndighetene i EU og i USA. Nyttårsaften, 31. desember 1998, kom beskjeden om at USAs føderale handelskommisjon (FCT) godkjente gigantfusjonen.

I Norge hadde et integrasjonssekretariat bestående av seks-syv personer fra BP og Amoco allerede vært i sving et par måneder. Sekretariatet var ledet av adm. dir. Anders Mørland i Amoco. I BP var Kåre Ekroll sentral i integrasjonsprosessen. Arbeidet i Norge var synkronisert med det som skjedde globalt. Det var en 90-dagers frist for å få den nye organisasjonen på plass. Avviklingen av de to selskapene og oppstart av et nytt BP Amoco skulle skje samtidig over hele verden.

Selskapets nye toppsjef i Norge, Greg Coleman, kom på sitt første norgesbesøk i januar 1999. «Også aktivitetene på sokkelen må vurderes i lys av den lave oljeprisen», uttalte han. «I prinsippet må vi revidere alle våre prosjekter med tanke på å spare.» Signalene var tydelige – det var i hvert fall ikke aktuelt å sette i gang nye prosjekter før oljeprisen ble høyere.

Det ville bli nedbemanning, men de 320 BP Amoco-ansatte som arbeidet offshore skulle skjermes fra oppsigelser. Både på Valhall, Hod, Ula og Gyda var det behov for alle ansatte. Landorganisasjonene måtte imidlertid innskrenkes. Blant de 423 fast ansatte på land var det mange overlappende funksjoner.[REMOVE]Fotnote: NTB, 14.11.1998, «Frykter bemanningskutt etter oljefusjon».

Fagforening og fusjonen, forsidebilde, økonomi, Nye endringer – Offshore People Strategy og GO4F

Fagforeningen Amoco Bedrifts Club (ABC), NOPEF avdeling 43, var særdeles misfornøyd med måten fusjonen skjedde på. Prosedyrene som ble fulgt, var ikke i henhold til gjeldende regelverk, mente ABC. Fagforeningen anmeldte derfor arbeidsgiveren for brudd på hovedavtalen fordi selskapet ikke overholdt informasjonsplikten og orienterte de ansatte om fusjonsplanene på forhånd.[REMOVE]Fotnote: NTB, 08.01.1999, «BP Amoco reduserer». (Les mer i artikkelen om fagforening og fusjonen.)

Selv om det var til liten trøst for de ansatte i Norge, gikk fusjonen minst like hardt utover ansatte i andre land. I følge Dagens Næringsliv viste London-toppsjefen John Browne ingen nåde. BP Amoco ville redusere bemanningen med 10 000 ansatte det første året. Det var 4000 flere enn opprinnelig planlagt. Hensikten var å spare to milliarder dollar i løpet av året, ett år raskere enn i fusjonsplanen, for å bedre inntjeningen. Hastverket i nedbemanningen skyldtes den lave oljeprisen som hadde redusert overskuddet med 34 prosent til 4,5 milliarder dollar, basert på sammenslåtte tall for BP og Amoco.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv, 18.02.1999, «Massakre i BP Amoco».

Kåre Ekroll var sammen med personaldirektør Terje Olsen opptatt av å få oversikt over bemanningen og planlegge nedbemanning. I tillegg måtte det planlegges hvor landorganisasjonen skulle holde til. Prosessen måtte gå fort. Den skulle skje på likt i alle deler av verden.

Poenget med at fusjonen skulle gå hurtig for seg, var en måte å skape anarki. Dette fikk også fagforeningen ABC-klubben greie på gjennom et brev. Men i Amoco Norge skjedde ikke dette. I stedet ble det gjort bruk av et konsulentselskap (Tennebø & Partners) som skulle hjelpe til slik at det ble en grei og ryddig prosess. Alle gikk gjennom kurs som var en bevisstgjøringsprosess på hva en stor omstilling betyr, og hvordan en kan forholde seg for å komme best mulig ut av omstillingen personlig.[REMOVE]Fotnote: Johan Ørke i samtale med Kristin Øye Gjerde, 2014.

Uansett var det noen som ble vinnere og tapere i utvelgelsen av hvem som skulle fortsette videre i selskapet. Det ble da laget en kompetanseoversikt der de ansatte ble gitt vekttall. Vurderingen omfattet formell erfaring, utdanning og de siste to års medarbeidersamtaler. Før påske visste alle hvilken liste de var på – om de var med videre, eller om de måtte ut på jobbjakt. 188 personer mistet jobben. Også personalavdelingen som ledet prosessen, ble redusert fra 20 til 12 medarbeidere.  Det var en tøff periode. De som ikke fikk jobb videre, fikk sluttpakker og ble tilbudt karriererådgivning. Sluttpakken besto av en månedslønn for hvert år en hadde vært ansatt.[REMOVE]Fotnote: Rasen, Bjørn, 2007: LF&A Valhall 25 år … og det er bare begynnelsen : 36.

Det ble bestemt at staben skulle samles i BP-bygget på Forus. Det karakteristiske sentralbygget i glass ga eiendommen et tydelig preg av å huse et hovedkontor, og var eid av Akershus Eiendom A/S. Amoco-bygget i Stavanger sentrum var ikke mindre attraktivt med beliggenhet like i sjøkanten, men BP, som lenge hadde forsøkt å fjerne seg fra et image preget av luksus, ønsket nå å fremstå som mer nøkternt. (Les mer om Amocobygget og selskapets visjon.) BP-bygget som delvis var utleid til Statoil, var ikke stort nok til å romme den fusjonerte organisasjonen i det lange løp. Våren 1998 ville Akershus Eiendom selge BP-bygget på Forusbeen 35, men utflytting kunne ikke skje før i mai 2000.[REMOVE]Fotnote: Salgsprospekt BP hovedkontor i Norge, datert 10.08.1998.

BP veide frem og tilbake om å kjøpe sitt eget kontorbygg, men da Saga-bygget like i nærheten ble ledig etter Hydros oppkjøp i 1999, dukket det opp som en beleilig mulighet. Det hadde den fordelen at alle ansatte kunne begynne på nytt uten så mye historie i veggene. Dermed ble det løsningen, selv om også dette bygget var trangt til den fusjonerte organisasjonen. En fordel med de nye lokalene på Forus var likevel at de lå nærme tyngdepunktet i oljeklyngen i Stavanger.

Fagforening og fusjonen, forsidebilde, arbeidsliv, BP og Amoco i gigantisk oljefusjon