Kulturendring i Amoco Norway fra 1987 til 1994

På slutten på 1987 startet en snuoperasjon. En ny administrerende direktør – canadieren Robert (Bob) Douglas Erickson – ankom Stavanger med nye visjoner og nye mål. Endring og omstilling sto i sentrum og en ny fleksibel organisasjon med fleksible og innovative medarbeidere skulle skapes.

Målet for Erickson ser ut til å ha vært den «flytende organisasjon», en fleksibelenhet med blomstrende, uformell kommunikasjon som brukte ad hoc innretninger som arbeidsgrupper. Ikke skulle bare organisasjonen være fleksibel, men også medarbeiderne skulle lett kunne omstille seg og dermed få ting gjort. Det måtte skapes et innovativt selskap som var spesielt flink til å kontinuerlig tilpasse seg enhver forandring i sine omgivelser. Hvilke prosesser og med hvilke mål satte den canadiske redningsmannen i gang? Og hvilke teorier og organisasjonsfilosofier var inspirasjonskilder til den omleggingen selskapet skulle gå igjennom?

Fleksibilitet og endring var på midten av 1980-tallet blitt en trend innen den globale oljeindustrien. Denne artikkelen er en framstilling av hvordan et norsk-amerikansk selskap agerte i en verden hvor mantraet var blitt kontinuerlig forbedring. Det er en analyse av ledelsen i Amoco Norway sin politikk og vurderinger, og deres bestrebelser på å være del av «det nye paradigme». Den tar ikke for seg kritiske mot stemmer fra fagforeninger eller andres reaksjon på organisasjonsendringene.

Ledelsen i Amoco Norway sine tanker og visjoner for Amoco Norway kommer til uttrykk i internmagasinet Amoco Info som kom ut flere ganger i året og ble distribuert til alle ansatte. Bob Erickson hadde der en egen spalte under tittelen «Direktøren har ordet» som han brukte til å formidle tilstand og endring i organisasjonen. I tillegg til andre artikler i de samme magasinene, er også intervjuer med enkelte fra ledelsen på denne tiden brukt som grunnlag for denne artikkelen, samt manualer fra noen av programmene som ble innført.

Da Amoco ankom Norge

Det amerikanske oljeselskapet Amoco Production Company dannet i 1965 et nytt datterselskap for å delta aktivt i framtidige boreoperasjoner i den norske delen av Nordsjøen. Allerede i første konsesjonsrunde som ble utlyst 13. april 1965 var Amoco Norway Oil Company med i jakten på oljen. Selskapet søkte (sammen med tre andre – Texas Eastern, Amerada og det nyopprettede norske selskapet NOCO) om i alt 40 blokker og fikk tildelt ti fordelt på tre lisenser. To av blokkene var noen av de mest ettertraktede helt sør på norsk sokkel. Amoco ble operatør på lisensen som senere fikk navnet Valhall.

I 1975 – i den åttende brønnen – ble det fastslått av Valhall-feltet var drivverdig. Da startet for alvor oppbyggingen av organisasjonen, først en organisasjon knyttet til planlegging og bygging av plattformene og deretter en offshoreorganisasjon med tilsvarende skyggeorganisasjon på land. Det var en hierarkisk oppdeling med store, ineffektive avdelinger og flere mellomledere og formenn.[REMOVE]Fotnote: Intervju NOMI-00007-03, Norsk Oljemuseum. Selskapet etablerte seg i nye lokaler midt i Stavanger sentrum, prosjektering av plattformer startet, byggekontrakter ble satt ut og 26. mai 1983 ble produksjonen på Valhall-feltet formelt åpnet.

Altså lovende ut. Men feltet viste seg å være et av de mest utfordrende på norsksokkel. I motsetning til de fleste felt er reservoarbergarten på Valhall kalk. Brønner raste sammen, kalken fulgte strømmen av olje og gass opp på dekk og store mengder kalk som mest lignet misfarget tannkrem måtte spas vekk fra boredekk.

I 1983 introduserte media begrepet «problembarnet» om Norges sørligste petroleumsfelt.

På Valhall ble det kun produsert fra en av fem brønner, og samlet var produksjonen på mindre enn 40 000 fat per døgn, under halvparten av forventede volum. Den forventede framgangen hadde uteblitt og det var ingen rekruttering med tanke på framtiden. Avdelinger ble bygget ned, spesielt hardt gikk det utover leteavdelingen som nesten forsvant, bare tre personer var igjen. I tillegg kom det dramatiske fallet i oljeprisen. Det var ikke ressurser igjen til å drive aktiv leting og Amoco trakk seg fra de neste konsesjonsrundene. Fremtidsvisjonene om å bli ett av de store operatørselskapene på norsk sokkel forsvant og alle krefter og all fokus ble samlet rundt å få Valhall til igjen å bli lønnsomt.

Organisasjonen viste tretthetstegn og de ansatte var frustrert.[REMOVE]Fotnote: Intervju NOMI-00007-03, Norsk Oljemuseum. Selskapet hadde i denne perioden en turn-over på hele 31,3 prosent.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info , 1991 nr. 1. Det var dramatisk. Arbeidsledigheten i Norge var på denne tiden lav, og isteden for å satse videre på et selskap uten framtidsutsikter, valgte mange å prøve seg andre steder. Amoco mistet mye kompetanse til konkurrerende selskap.

Med de mange nedturene og den dårlige inntjeningen – Amoco Norway sto for kun omlag fem prosent av Amocos samlede produksjon – fulgte også en nedgradering av Amoco Norway. Administrerende direktør ble tilbudt en raus pensjonspakke og ble ikke erstattet. At Amoco Norway nå satt uten egen administrerende direktør varet tegn på at det norske datterselskapet hadde mistet sin status og nå i større grad var underlagt direkte styre fra USA. Det hvilte en usikkerhet i det norske selskapet om hva toppsjefene i Chicago og Houston ville gjøre med filialen i Norge.

Men da ledelsen i Amoco Production Company i 1987 besluttet å satse videre på Norge og utnevnte Bob Erickson til ny administrerende direktør var framtidsutsiktene var plutselig snudd.

Snuoperasjonen

Med Bob Erickson startet en snuoperasjon som skulle strekke seg over flere år, hvor den ene prosessen fulgte den andre. Hans mål var å bygge en ny bedriftskultur og gjennom det omgjøre Amoco Norway til en fremragende og ledende bedrift.

For å bygge denne fremragende bedriften måtte ikke viktigheten av kultur, verdier og visjoner undervurderes. Bob Erickson var en av de mange som mente kultur var noe en bedrift hadde og det var derfor også mulig å endre den. Tanken ser ut til å være at en ny kultur kunne oppstå gjennom bruk av symboler, ideologier, språk, trosoppfatninger, ritualer og myter. Klare, felles verdier underbygget tanken om at bedriftens og de ansattes interesser var uatskillelige.[REMOVE]Fotnote: T.J. Peters og R.H. Waterman Jr., Derfor er de beste bedre – In Search of Excellence , Oslo 1986: 94.

I de fleste organisasjoner finnes heltehistorier som uttrykker grunnstammen i selskapets kultur, så også for Amoco Production Company. Historien – eller myten – om Amoco starter 100 år tilbake i tid på et øde stykke land i Indiana. Her ble Standard Oil Trust of Indiana (senere Amoco Production Corporation) dannet i 1889. Fra dette beskjedne raffineriet hadde det vokst fram et stort, internasjonalt energiselskap med verdensomspennende aktiviteter og med en suksess som lå på høyde med de største oljeselskapene. Amocos fremgang skyltes, i følge myten, de menneskene som utgjorde selskapet. De dyktige medarbeiderne som satte pris på en utfordring og var inspirert til å arbeide mot selskapets mål. Det var disse menneskenes motivasjon, sammen med god ledelse som hadde gjort Amoco til den suksess selskapet var blitt. Amoco Norway var en del av denne «Amoco-familien» og var derfor også bærere av den tradisjonelle dyktighet og stolthet over arbeidet. Selv om Amocos historie reelt så litt annerledes ut – Amoco var grunnlagt av John D. Rockefeller som endel av hans Standard Oil Trust – var myten med på å skape stolthet og tilhørighet blant Amocos ansatte.

Kulturendringen startet ved skapelsen av en fremtidsvisjon for Amoco Norway: Erickson så forseg Amoco ti år fram i tid. Han var da tilbake i Stavanger i egenskap av representant for toppledelsen for å lære av den norske erfaringen og selskapets suksess. Han ville erfare at alle i byen kjente Amoco-navnet og Amoco skulle pryde forsidene i landets aviser med nyheter som «Amoco med gigantfunn» eller«vellykket utbygging for Amoco».

Visjonen ble framført både for landansatte og arbeiderne offshore. Intensjonen ser ut til å ha vært at alle ansatte skulle føle og tro på at selskapet vokste og at de var en del av, kanskje den viktigste del av framgangen. Det ble presisert av oppmerksomheten ikke kun måtte rettes mot bunnlinjen i regnskapet, men fokus måtte ligge på de ansatte.[REMOVE]Fotnote: B. Rasen: LF6A , Stavanger 2007: 229.

I tillegg skulle Amoco Norway i følge visjonen holde hus i et nybygg – et signalbygg – et moderne og framtidsrettet bygg som skulle gi et varmt inntrykk og være tilpasset flerfaglig teamarbeid som Erickson så som den nye måten å arbeide på. Det skulle organisasjonsmessig være det mest gjennomtenkte kontorbygg med åpen resepsjon, og hvor direktøren (Erickson selv) skulle sitte i midten og være tilgjengelig – ikke bortgjemt og øverst med den beste utsikten.

Visjonen ble møtt med entusiasme både i landorganisasjonen og offshore. Erickson og hans norske team fremførte også visjonen for topplederne i USA og ble møtt med applaus.[REMOVE]Fotnote: Rasen 2007: 229. Denne visjonen oppsummerer flere av elementene som skulle vise seg å bli sentrale i de endringsprosessene som de neste årene ble satt i gang.

Effektivitetsundersøkelse

Selv om det var mye snakk om medarbeiderne, måtte selskapet tjene penger og for å identifisereområder hvor det kunne settes inn tiltak for å gjøre hele den internasjonale Amoco organisasjonen til en bedre og mer effektiv arbeidsplass, ble det i 1988 gjennomført en spørreundersøkelse blant alle selskapets ansatte – The Organizational Effectiveness Survey. Som den norske direktøren sa det: «Jeg vet at dere vil se positivt på denne prosessen og benytte denne enestående anledningen til å yte deres eget bidrag»[REMOVE]Fotnote: Amoco Info 1988 nr. 1, Direktøren har ordet..

Svarprosenten var høy både globalt og i Norge og oversteg forventningene fra ledelsen. Det ble satt ned fokusgrupper som ut fra svarene skulle identifisere problemene som fantes i den norske organisasjonen, finne årsakene til dem og komme fram med alternative løsninger.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info 1988 nr. 3. Samtidig framhevet ledelsen stadig de vanskelige forholdene industrien befant seg i med vedvarende lav oljepris. «Jeg vil derfor oppfordre alle til å arbeide effektivt og kostnadsbevisst og prøve å finne nye måter å forberede vår generelle produktivitet, både onshore og offshore, slik at effekten av de strammeøkonomiske forhold blir minst mulig.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info 1988 nr. 3, Direktøren har ordet.

Et av hovedfunnene i effektivitetsundersøkelsen globalt var behovet for endring i lederkultur. Løsningen ble for moderselskapet og Erickson en ny Amocokultur hvor lederne naturlig og regelmessig skapte et arbeidsmiljø som inspirerte medarbeiderne til kreativitet.

Kulturens betydning for å bli den beste av de beste

Når en ser på de prosesser som ble satt i gang – og ikke minst språket som ble brukt – hadde Erickson og Amoco Production Company klart latt seg inspirere av de organisasjonsteoretikere som fra begynnelsen av 1980-årene reklamerte for kulturens betydning for effektivitet og fleksibilitet. Retningen som har gått under fellesbetegnelsen «New Leadership» kjennetegnes ved at man fokuserer på kulturen i organisasjoner. Ledelse defineres som kulturbygging, hvilket vil si at en effektiv leder er en som klarer å skape en konstruktiv kultur i organisasjonen, men en kultur formes ikke av toppledelsen alene, men vokser fram i et samspill mellom organisasjonens medlemmer. Den kanskje mest kjente studien om «New Leadership» er «Derfor er de beste bedre» av Thomas J. Peters og Robert H. Waterman jr. som kom ut i 1982. Boken omhandler hva som kjennetegner ledelsen av – det forfatterne mener var – verdens aller mest suksessrike selskaper.[REMOVE]Fotnote: Peters, 1986. Det ser ut som om Amoco og Bob Erickson var influert av denne nye kulturteorien og kanskje særlig Peters og Watermans studie.

Ifølge forfatterne delte de vellykkede foretakene åtte kjennetegn; nærhet til kunden, handlingskraft, små staber og enkle systemer, selvstendighet, ledelse ved å virke gjennom andre, felles verdigrunnlag og trossetninger, konsentrasjonomkring det en kan best og evne til å veksle mellom hard og myk styring. Rasjonell og analytisk tilnærming tilhørte det gamle paradigme hvor verdier som felleskultur, intern konkurranse og press fra kollegaer ble undervurdert. Nettopp disse egenskapene som i det nye «ledelsesparadigme» ble ansett som de viktigste motivasjonskreftene.

For, i følge Peters og Waterman å bli en fremragende bedrift – den beste blant de beste – krevdes det altså at flere elementer måtte opptre samtidig. Hovedmålet måtte være å bygge opp en sterk kultur og et verdigrunnlag basert på en visjon. Det måtte begynne med ledelsen. Organisasjonen måtte ha en enkel form og staben på toppnivå måtte være liten. Organisasjonen måtte reorganiseres regelmessig for å opprettholde fleksibilitet og hurtighet i arbeidet og for å mot arbeide den «tilstivning» som størrelse nesten uunngåelig førte med seg. Medarbeiderne måtte oppmuntres til innovasjon og eksperimentering.

Den beste måten å oppnå dette på var ved å etterstrebe en «flytende organisasjon» med uformell kommunikasjon gjennom ad hoc arbeidsgrupper med relativt få medlemmer og som eksisterte over begrenset tidsperiode, gjerne bare noen måneder. Arbeiderne måtte betraktes som kilde til ideer og ikke bare som et par hender. Ledelse måtte være både praktisk og verdidrevet og det var viktig å hai mente at organisasjonens grunnleggende filosofi til en hver tid ville bety mer for bedriftens resultater enn teknologiske eller økonomiske ressurser. For å bli den beste måtte et selskap i tillegg holde seg til det de kunne best – kjernevirksomheten.

Ledelsen måtte være både løs og fast på en gang. Peters og Waterman fremhever både de harde og mye verdier. Den overliggende tanken om innføring av en sterk kultur og et klart felles verdigrunnlag ville medføre en familiefølelse hos de ansatte. Bedriften ville gi dem en tilhørighet. I følge forfatterne lå det i den menneskelige natur at behovet for mening og tilhørighet var så sterk at de fleste mennesker ville gi avkall på ganske mye frihet for å få det.

Det siste og avgjørende punktet hos Peters og Waterman er forholdet til kunden, som de mente ikke kunne overvurderes. En skulle lytte til kunden, spørre om råd og lære av ham. Dette gjaldt både eksterne og interne kunder.

Denne kulturteorien ser ut til å være grunnmuren i det nye Amoco Norway som Erickson haddeintensjon om å bygge opp.

En sunn organisasjon med sunne legemer

Erickson var opptatt av å bygge en organisasjon som jobbet sammen. Da han kom til Norge ble han overrasket over den «silotenkingen» som dominerte bedriften. Han oppdaget at avdelinger som innkjøp, boring, vedlikehold og drift ikke snakket sammen, og til en viss grad ikke jobbet mot samme mål.[REMOVE]Fotnote: Intervju NOMI-00007-03, Norsk Oljemuseum. Dette førte til en ineffektiv organisering og sendrektighet i systemet. Erickson ville skape en organisasjon som jobbet sammen.

For å starte kulturendringen ble Kjell Schou-Andreassen hentet inn. Schou-Andreassen var tidligere fotballspiller, en av landets mestvinnende fotballtrenere og en lokal helt i Stavanger. Tanken var at Schou-Andreassen, som etter endt fotballkarriere hadde bygget opp et eget selskap for personalutvikling og hadde erfaring med å bygge team, ville kunne bidra med strategier og kunnskap til å skape den nye Amoco-kulturen. Målet var: «å forbedre en allerede utmerket organisasjon ved å sørge for at hver og en av oss arbeider sammen som et lag mot et felles mål»[REMOVE]Fotnote: Amoco Info 1988 nr. 1, Direktøren har ordet..

Fokuset lå på å, gjennom systematisk trening utvikle et lederansvar på alle nivå. Et godt team ble karakterisert av at utøverne spilte et spill sammen, basert på et settspilleregler, og med konsekvenser for den enkelte utøver ved brudd på disse spillereglene. Det sies ikke noe om hvilke konsekvenser det var snakk om. I tillegg til å få alle spillerne til å følge reglene og spille sammen, ble det å beherske overgangsfaser vektlagt. «Kommer raskt fra defensivt spill over i offensivt spill og omvendt.» Fotballretorikken er ikke til å ta feil av. Det måtte også skapes balanse i teamene mellom de utfordringer de tok og de ferdigheter teamet var i besittelse av, og at de trakk i samme retning.

Et helseprogram ble også knyttet opp til den nye strategien og Dag Kaas, kjent idretts-og ledertrener, ble med på laget. En frisk kropp – bygget på godt kosthold og trening – skulle være med å bygge opp samholdet i bedriften. Alle ansatte ble blant annet oppmuntret til å delta i felles idrettsarrangement.

Flere elementer fra de nye kulturteoriene ble slått sammen i den nye lederutviklingen. De ansatte skulle lære å jobbe i team med felles verdier og mot felles mål. I tillegg var det med på å bygge felles identitet. Etter hvert ble de ansatte tilbudt treningsutstyr og andre produkter i Amocos farger og med selskapets logo som de kunne bruke på fritiden og ikke minst i det årlige lokale mosjonsløpet Ingrid-løpet, som hadde skapt et stort engasjement blant de ansatte. Men tanken bak «uniformeringen» var ikke nødvendigvis bare for identitetsskaping, men som seniorforsker ved NTNU Ulla Forseth skriver i sin artikkel «Som logo» oppnår bedriften ved å gjøre sine medarbeidere om til levende utstillingsdukkeren personifisering av merkevaren. De ansatte identifiserer seg med de tjenestene som selskapet tilbyr og er gjennom det villig til å yte «det lille ekstra».[REMOVE]Fotnote: U. Forseth, Som logo i Arbeid for livet , Oslo 2002.

Den amerikanske sosiologen og arbeidslivsforskeren Richard Sennett skriver i sin bok «Det fleksible menneske» om innføringen av idrettsretorikk som stadig brer om seg i bedrifter – fra avdelinger til team og sjefer som ikke lengre er sjefer, men tilretteleggere eller lagledere. Bedriftene kan da forandre, tilpasse og reorganisere uten at sjefer behøver å rettferdiggjøre sine handlinger. Alt skyldes forandring – og forandring er ikke en person som kan påta seg skyld.[REMOVE]Fotnote: R. Sennett, Det fleksible menneske , Bergen 2002: 142.

Lederne først

For å skape den organisasjonen og organisasjonskulturen Erickson ønsket, måtte hele øverste ledelse få en sterkere profesjonell og forretningsmessig opptreden, Valhall måtte drives som et lag og Amoco Norge måtte delta i framtidige konsesjonsrunder. Den viktigste målsetningen for Amoco Norway var i 1989 ifølge direktøren: «å delta i leting etter og utnyttelse av petroleumsforekomster på den norske kontinentalsokkel. Målet er at dette skal gjøres på en dyktig og kostnadsbevisst måte for å oppnå maksimale økonomiskeresultater for Amoco og det norske samfunn. De involverte aktiviteter skal foregå på en ansvarlig og profesjonell måte med hensyn til sikkerhet, helse og miljø.»[REMOVE]Fotnote: Amoco Info ekstra, februar/mars 1989.

I tråd med Peters teorier fremhevet også Erickson at en organisasjonsendring måtte begynne med ledelsen. «Jeg brukte mye tid og energi for å bygge opp ledelsen, og jeg gjorde det klart at det ville kreve full innsats fra alle dersom vi igjen skulle oppleve suksess,» sa Erickson selv i et intervju gjort med ham etter han var sluttet i Amoco.[REMOVE]Fotnote: Rasen 2007: 228.

Lederne skulle vise vei. Alle begrepene ble tatt i bruk: De skulle lede, motivere, skape tillit, stå for åpenhet og anerkjenne sine medarbeidere. Det ble arrangert mange samlinger for toppledelsen, også med den utvidede ledergruppen.Det ble arrangert teambuilding-samlinger hvor fokus var på å lære å snakke åpent sammen og spille på lag. Tanken var at alle var del av et større team, også leverandørene, kontraktørene og kundene. Etter hvert ble arbeidet med den nye kulturen flyttet ut i teamene. Men da det var kommet så langt fungerte ikke programmet helt etter intensjonen lengre.

Også en annen side av Ericksons lederfilosofi ser ut til å kunne vært klippet rett ut fra Peters og Watermens teorier. Intensjonen var å jobbe sammen med de ansatte, gå foran som et eksempel, lytte, være fleksibel, ta beslutninger og ha det litt gøy. Så lett og så vanskelig.[REMOVE]Fotnote: Rasen 2007: 230. For å oppnå dette praktiserte Erickson «management by walking around».[REMOVE]Fotnote: Rasen 2007: 230. En leder skulle ikke kalle sine medarbeidere inn på sitt kontor, men snarere besøke dem på deres. Erickson ser ut til å sokne til fordelene av personlig oppmerksomhet. Medarbeiderne skulle føle seg trygge på å komme til ledelsen med ideer eller kritikk. Selv om dette kan ses på som raushet, trenger det ikke bare være glede av å gi de ansatte oppmerksomhet, men også i følge Peters og Waterman om kontroll, det å bruke instinktene, føle på stemningen som vil fortelle om tingene går bra eller dårlig.

En leder skulle gjøre seg tilgjengelig, men det viktigste var å lytte.[REMOVE]Fotnote: Peters 1986: 69. Peters kaller denne ledelsesstilen «Ledelse Ved Å Gå Omkring». Han hadde ikke tro på ledelse ved befaling, men heller uformell kontroll gjennom avslappet mellommenneskelig kommunikasjon. På utsiden av kontordøren hadde Erickson hengt opp en graf som viste hvor mye tid han brukte på å gå rundt. Grafen fortalte hvor mange ansatte han hadde besøkt og hvor mye tid han hadde brukt på dette.[REMOVE]Fotnote: Rasen 2007: 230.

Tanken om synlig ledelse og mellommenneskelig kommunikasjon bygget han også inn i tegningene til nybygget han og Amoco planla – og som sto ferdig i Stavanger havn i 1994. Det skulle være lyst og åpent, med mange muligheter til å møtes påtvers av fagdisipliner. Filosofien var at mennesker som snakket sammen løste problemer og fikset ting istedenfor å innta posisjoner, krangle og forsinke prosessene. Som tidligere nevnt var det også sentralt at direktørens kontor ikke skulle ligge på toppen, bortgjemt med den beste utsikten, men midt i bygget, tilgjengelig.

En annen side ved Ericksons lederstil var å ha det gøy. Hoppla-hei kalte Peters og Waterman det.[REMOVE]Fotnote: Peters 1986: 260. Amoco Norway ble kjent for sine sammenkomster og markeringer. Til julebordene i denne perioden manglet ingenting. Og som et element i å bygge en Amoco-identitet fikk hvert år en ny avdeling i oppdrag å stå for underholdning. Dette var en aktivitet som bygget samhold og utfordret kreativiteten.

Amoco Performance Management

Ericksons tanker og intensjon om en ny selskapskultur, førte selvfølgelig også til praktiske forandringer. Et viktig steg var Amocos nye vurderingssystem for personell – Amoco Performance Management (APM). Alle som deltok i den nye prosessen fikk et to-dagers opplæringskurs for å få forståelse og en ensartet holdning til det nye systemet gjennom hele selskapet.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info 1989 nr. 4, Direktørene har ordet. Prosessen var initiert av Amoco Production Company og ble gjort gjeldende for alle Amocos selskaper i hele verden.

APM var i hovedsak et ledelsesverktøy – hvor lederen sammen med sine medarbeidere skulle sette opp mål for året og diskutere hvordan de best kunne nå målene. Det skulle gjennomføres oppfølgingssamtaler hvor målsettinger og framdrift skulle vurderes og eventuelle justeringer gjøres. Mot slutten av året skulle en vurdere framdriften, utviklingen og effektiviteten.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info , 1990 nr. 1.

En annen prosess – Employee Involvement – ble vevd sammen med APM-prosessen og gikk i korte trekk ut på at ledelsen og medarbeiderne i fellesskap påtok seg ansvaret med å nå bedriftens mål. Employee Involvement skulle bidra til å skape et miljø hvor ansatte ble motivert til aktivt å fremme ideer og delta i anbefalinger som ledet mot bedriftens mål. En holdning med basis i tanken om åpenhet, gjensidighet og felles innsats skulle skapes. Det ble forventet at lederne oppmuntret og oppfordret medarbeiderne til å bidra med forslag og tanker slik at ledelsen hadde et bredest mulig grunnlag for å fatte avgjørelser som førte til målet for virksomheten. Tanken skulle innarbeides og bli en del av Amocos kultur – helt i tråd med Peters og Watermans tanker rundt kulturbygging i bedrifter. Medarbeidere skulle oppmuntres til å stikke hodet fram og være innovative. Også lederstilen Management by walking around støtter opp under employee involvement ved at lederne var tilgjengelige og medarbeiderne trygge nok til å komme med ideer eller kritikk. Det ble vektlagt at den enkelte ikke skulle måtte jobbe mer, men jobbe på en måte som i større grad utnyttet tilgjengelige ressurser mer effektivt. Også denne involveringsprosessen ble iverksatt i hele Amoco Production Company.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info , 1989 nr. 5.

APM ser i tillegg til Peters og Waterman å være preget av en annen retning innen organisasjonsteori som oppsto på 1980-tallet – Performance Management System (PMS). PMS var et system som inneholdt aktiviteter som skulle sikre at målene konsekvent ble nådd på en effektiv måte. PMS eller prestasjonsledelse ble skapt av Dr. Aubrey Daniels for å beskrive en teknologi for å håndtere både adferd og resultater, men PMS ble etter hvert en samlebetegnelse på organisasjonsløsninger der instrumentelle belønninger ble lansert som essensielle mekanismer for å lykkes. Hovedpoenget var at ansatte skulle belønnes i henhold til innsats, de som ytte mest til bedriftens framgang skulle få mer enn de som bidro mindre.

Belønning i henhold til innsats

Nettopp resultatlønn var det neste steget i endring av organisasjonskulturen. Lønnsjusteringer for den enkelte skulle reflektere siste års innsats. Ved den årlige APM-evalueringen hvor det ble sett på hvordan den ansatte hadde utført sitt arbeid og om vedkommende hadde overgått forventningene, ble også lønnsfastsettelsen bestemt. Det ble med andre ord innført det vi i dag vil kalle insentivlønn – resultatavhengig belønning – for å oppmuntre til økt innsats og økt effektivitet.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info , 1989 nr. 5. Som konsekvens ville det straffe seg å produsere middelmådige eller svake resultater.

Dette er et system som er vanlig i flere sektorer i dag, og som stadig er oppe til debatt. Da Statoil innførte karaktersystem for sine ansatte i 2011 førte det til flere overskrifter i media. Karakterer blir satt for faglig kompetanse og utvikling, men også for adferd og oppførsel. Fordeling av lønnstillegg er basert på karakteren den enkelte medarbeider oppnår. Kritikken til systemet går blant annet på at «trynefaktoren» kan bli avgjørende for både forfremming og for lønnsfastsettelse. Men det var ikke bare Amoco som innførte resultatlønn i 1980 og -90 årene. Det finnes flere eksempler på selskap, særlig innen konsulentbransjen som innførte lønn og forfremmelse knyttet til evaluering allerede påbegynnelsen av 1980-årene.[REMOVE]Fotnote: Flere gir ansatte karakterer i Teknisk Ukeblad 25, januar 2011.

I tillegg til resultatlønn ble et system for «Anerkjennelse og påskjønnelse» introdusert som en metode for å anerkjenne innsats som langt overgikk det som ble forventet, ekstraordinær innsats i prosjekter med knappe tidsfrister og for kreativitet som resulterte i betydelige besparelser og/eller økonomisk produktivitet.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info , 1990 nr. 3. Påskjønnelsen som ble gitt for å motivere til enda mer effektivt arbeid, ble gitt på tre nivå; offentlig oppmerksomhet fra leder, ikke økonomiske symboler og kontantbelønning. Også her kan en se en direkte sammenheng med Peters og Watermans teorier om små belønninger var mer effektive enn store. Store bonuser kunne ofte føre med seg politiske spørsmål og de kunne virke uheldig på de som ikke fikk.[REMOVE]Fotnote: Peters 1986:89. Peters og Waterman deler det de kaller forsterkninger inni flere nivå; oppmerksomhet fra toppledelsen, seremonier som markerer annerkjennelse av kvalitet i kaffemøter og vinnere som mottok en gave og fikk navnet offentliggjort.[REMOVE]Fotnote: Peters 1986:197.

Den norske ledelsens syn på konsekvensene

Sykefraværet i Amoco Norway gikk i denne perioden fra en topp i 1987 på 3,73 prosent til rekordlave 0,78 prosent i 1990. Også turnoveren gikk dramatisk ned fra en topp i 1985 på 31,3 prosent til 2,1 prosent i 1990. Dette ble av ledelsen tolket som klare indikatorer på at bedriften hadde lyktes i kulturendringsprosessen. Noe av forbedringen kan nok tilskrives endring i det generelle arbeidsmarkedet og på dette tidspunktet høy arbeidsledighet. Heller ikke «Hawthorne-effekten» som sier at en hver endring av en variabel øker produksjonen, kan utelukkes. Dette skyldes at i en endringsprosess får de ansatte ekstra oppmerksomhet, og det er oppmerksomheten i seg selv som fungerer motiverende og forklarer den positive effekten. Et sentralt element i «New Leadership»-teoriene er nettopp at mennesker som blir gjenstand for oppmerksomhet øker sin produktivitet.[REMOVE]Fotnote: Peters 1986: 112. En vil da gjennom kontinuerlig endring fremme en kontinuerlig forbedring – et begrep vi skal se at Erickson snart innfører i Amoco-organisasjonen.

Men det var flere elementer som spilte inn i Amocos framgang. 1990 ble på flere måter et meget godt år for Amoco. Som konsekvens av Gulfkrigen var oljeprisen høy, i tillegg hadde selskapet fått kontroll på brønnene på Valhall, produksjonen var god og selskapet åpnet produksjon på sitt andre offshorefelt på norsksokkel – Hod. Amoco Norway gikk så bra at selskapet fikk status som egen Business Unit som skulle rapportere direkte til toppledelsen i Chicago. Fram til da hadde omfattende forslag, kontrakter, endring av stab o.l. måtte godkjennes av flere instanser på lavere nivå før de nådde den øverste ledelse. Hensikten med den nye statusen var at Amoco Norway skulle få større kontroll over egen forretningsdrift og dermed i større grad selv være ansvarlig for resultatene.

Oppgraderingen ble sett på som et bevis på tillit til organisasjonen og tro på at Amoco hadde en langsiktig framtid i Norge. Den norske organisasjonen ble sett på som et foregangsselskap der kontinuerlig forbedring sto som et sentralt tema. Ut fra denne oppgraderingen og det økte selvstyret ble tanken om den nye lederen tatt videre. Nå skulle myndighet i større grad delegeres. Handle friheten skulle ikkebare gjelde selskapet, men også den enkelte. Tanken var at hvis lederen stolte på sin medarbeider, ville det virke positivt på den enkeltes identitetsfølelse og dermed også på produktiviteten. Beslutninger kunne dermed tas raskere og da også med raskere respons.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info , 1991 nr. 1. Men selv med positivt resultat på de pågående prosessene, stoppet det ikke der. To nye prosesser ble igangsatt – Performance Improvement Process (PIP) og Kontinuerlig Forbedring.

Performance Improvement Process