Forsøk på samarbeid og arbeidstakermotstand

Stagnasjonen medførte slutten på fornorskningspolitikken myndigheten hadde stått for gjennom slutten av 1970- og begynnelsen på 1980-årene, en politikk som var avhengig av høye oljepriser og store funn. Oljeselskapene var nå ikke i samme grad villig til å akseptere samme grad av statlig innflytelse. Kombinasjonen prisfall og forringet ressursgrunnlag ble etter hvert en trussel mot samtlige aktører innen norskoljevirksomhet.

For å motvirke den dårlige trenden tok Nærings- og energiminister Finn Kristensen i 1993 initiativ til NORSOK – Norsk sokkels konkurranseposisjon. Dette viste seg å være en begynnelse på effektivisering og utvikling mot stordriftsfordeler på norsk sokkel. NORSOK var en sterk pådriver for et tettere samarbeid mellomoperatørene Phillips, BP og Amoco på de sørligste feltene på norsk sokkel (CO-OP).

For fagforeningen ABC i Amoco innebar både NORSOK-prosessen og CO-OP prosjektet mye arbeid for å sikre både arbeidstakernes rettigheter og ikke minst HMS-arbeidet offshore.

NORSOK

Forsøk på samarbeid og arbeidstakermotstand, arbeidsliv

Samarbeidsprosjektet NORSOK oppsto opprinnelig som en fellesforståelse mellom myndigheter, oljeselskap og leverandørindustrien. Gjennom nye samarbeidsformer og forenklet regelverk skulle det gjennomføres dramatiske kostnadskutt på utbyggings- og driftssiden. I det arbeidet oppsto det til dels allmenn enighet om både virkemidler og mål.[REMOVE]Fotnote: Engen, Ole Andreas og Olsen, Odd Einar, Kronikk I Dagbladet 22.10.1999. «Olje-Norge i endring». Det var en felles forståelse av at omfattende standardisering var nødvendig for å forenkle og forbedre arbeidsprosesser.

Prosjektet ble formalisert våren 1994 og ledet av et samarbeidsutvalg bestående av representanter fra både Oljeindustriens Landsforbund (OLF), Teknologibedriftenes Landsforening, myndigheten og fagforeninger. Det var organisert gjennom en styringsgruppe og syv arbeidsgrupper. Det var i industrien selv jobben måtte gjøres, NORSOK-sekretariatets rolle var å være pådriver for kultur- og holdningsendringer.

Forsøk på samarbeid og arbeidstakermotstand, arbeidsliv

Fagforeningen var i utgangspunktet positiv til å se på endringer som kunne være med å trygge arbeidsplasser både offshore og ved landanlegg.  OFS hadde riktignok tidlig distansert seg fra NORSOK, men både NOPEF og Fellesforbundet var representert i Utviklings- og driftsforumet og i arbeidsgruppen for helse,miljø og sikkerhet. Fagbevegelsen så de samfunnsøkonomiske og sysselsettingsmessige fordelene ved å rasjonalisere virksomheten på sokkelen,slik at felts levetid ble forlenget og flere felt kunne bygges ut, men stilte som betingelse at det ikke skulle gå ut over de ansattes helse, arbeidsmiljø og sikkerhet.[REMOVE]Fotnote: NOPEF-Aktuelt, nr. 1 1998. NORSOK går ut over arbeidsmiljøet.

Det viste seg etter hvert at nettopp HMS ble ett av punktene som førte til endring i fagforeningenes holdning til samarbeidsprosjektet, fra en positiv tilnærming til en mer kritiskholdning. En plan om større effektivitet og større inntjening ville skape et større press på arbeidsmiljøet. Det opprinnelige hovedmålet med NORSOK var at en samlet bransje skulle tjene på en omorganisering. Men for enkelte leverandørmiljøer ble erfaringen etter hvert økt risiko, krav om raskere leveringstid og sterk konkurranse på pris. Samlet skapte dette et press på arbeidstakerne og en trussel mot målsetningen om opprettholdelse av HMS-kravene.[REMOVE]Fotnote: Petropol, 10. oktober 2005, Er oljeindustrien klar for det neste århundre? Leverandørindustrien som helhet begynte å oppfatte seg som tapere i et spill iscenesatt av myndigheten og oljeselskapene. Verken fagbevegelsen eller storedeler av leverandørindustrien delte lengre troen på at NORSOK ville representere en gevinst for samtlige aktører.

I tillegg fryktet de en forringelse av helse, miljø og sikkerhet. Når tids- og kostnadsbruken offshore ble kraftig redusert opplevde mange ansatte at prosessen hadde hatt negativ innvirkning på HMS situasjonen offshore.

Bruk av overtid for å overholdeleveringsfrister og organisatorisk tiltak for å imøtekomme nye markedskrav skapte misnøye. NOPEF og Fellesforbundet mente utviklingen var brudd med forventningene. Den grunnleggende forutsetningen for å delta var at tariffspørsmål skulle holdes utenfor og at det uansett skulle tilstrebes å opprettholde nivået på arbeidsmiljøet. Fagbevegelsens tidlige samarbeidsvilje hadde sammenheng med solidaritetsalternativet – moderate lønnsoppgjør og kostnadsreduksjoner for å forbedre konkurransedyktigheten og dermed sikre lønnsomme arbeidsplasser var i tråd med LOs linje. Problemet ble at enkelte arbeidsgivere konsekvent henviste til NORSOK når det var snakk om oppsigelser, rasjonaliseringstiltak og endringer i forordninger i arbeidslivet. Dette mente fagbevegelsen var et løftebrudd.

Både staten og oljeselskapene så de første årene på NORSOK som en suksess hvor begge parter fikk økt sin inntjening. Men den positive økonomiske og tekniske utviklingen stagnerte og det ble snart meldt om dramatiske kostnadsoverskridelser ved samtlige feltutbygginger, dette samtidig som oljeprisen igjen falt høsten 1998 og påfølgende vinter nådde et nytt historisk bunnivå på ni dollar fatet. Det hele kulminerte i en rapport – Kaasen-rapporten fra 1999 – som konkluderte med at NORSOK-prosessen hadde hatt negative tekniske og organisatoriske konsekvenser. Kaasen-utvalget var et utvalg nedsatt av Regjeringen Bondevik for å gjennomgå og analysere samtlige feltutbygginger i NORSOK-perioden.

NORSOK – symbolet på petroleumsindustriens anstrengelser for å bli med konkurransedyktig – hadde på slutten av 1990-tallet utspilt sin rolle.  Leverandørindustrien mente oljeselskapene utnyttet NORSOK til ensidig å presse priser og leveringstid. Arbeidstakerne beskylte sine respektive arbeidsgivere for å bruke NORSOK når de ønsket å gjennomføre upopulære organisatoriske tiltak. Bedriftene rettet fokus mot å opprettholde produksjon og arbeidsplasser, ikke regler, normer og rutiner for effektiv samhandling i industrien. NORSOK samarbeidsutvalg ble bestemt lagt nedi april 2000.[REMOVE]Fotnote: Engen, Ole Andreas, Retorikk og realiteter. NORSOK-prosessen og økt konkurransedyktighet i norsk oljeindustri i Norsk Oljemuseums årbok 2000.

Samarbeid mellom sør-feltene – CO-OP

Selv om NORSOK ikke ble den suksessen den var forhåndsspådd, fungerte den – sammen Nærings- og energidepartementet – som en pådriver for å fremme nærere samarbeid mellomoljeselskaper. Behov for kostnadseffektiv drift og kortere utbyggingstid var nødvendig for at norsk sokkel skulle forbli konkurransedyktig. Oppmuntret av NORSOK startet de tre operatørene med felt i den sørlige delen av Nordsjøen –Phillips Petroleum, BP og Amoco et samarbeidsprosjekt. Visjonene var et langsiktig driftssamarbeid mellom de tre selskapene som kontinuerlig skulle identifisere og utnytte samarbeidsmuligheter for å forbedre prestasjonene innen produksjon, kostnader, helse, sikkerhet og miljø på deres respektive felt, og som skulle gi bedre utviklingsmuligheter.[REMOVE]Fotnote: Amoco, BP og Phillips foreslår modell for framtidig samarbeid i Norge. Notat fra Amoco, BP og Phillips. Prosjektet ble opprettet for å vurdere mulighetene for et nærmere samarbeid innen drift og vedlikehold av Valhall, Hod, Ula og feltene i Ekofisk-området – felt begrenset innen et område i den sørlige delen av norsk sokkel. Prosjektet fikk navnet«CO-OP».

Høsten 1996 ble det etablert en egen prosjektgruppe med to personer i full stilling fra hvert av selskapene,som i tillegg i stor utstrekning benyttet nødvendig ekspertise både internt og eksternt. Det var betydelig involvering av representanter for ansatte i prosjektfasen.

Prosjektgruppen fant fram til mer enn 60 konkrete områder med mulighet for forbedret samarbeid. Prinsippene for samarbeid var blant annet felles leverandører av varer og tjenester der det ga fordeler for de involverte selskaper, standardisering av systemer, tilbud og prosedyrer der det er praktisk og eventuelt deling av fasiliteter. Også økt utveksling av erfaring var planlagt.

Forsøk på samarbeid og arbeidstakermotstand, arbeidsliv

Fagforeningen stilte seg positive til initiativet. Slik ABC og de to andre husforeningene BPOK (klubben i BP) og Ekofisk-komiteen oppfattet situasjonen ville et samarbeid styrke selskapenes posisjon på norsk sokkel og gi en større utnyttelsesgrad av eksisterende felt. Men de støttet ikke samarbeidsformer som ville berøre ansettelsesforholdene til deres medlemmer, da i første rekke samarbeidsformer som kunne føre til dannelse av felles driftsselskap. De ga klart uttrykk for at de ikke ville akseptere en utvikling som skapte usikre ansettelsesforhold for de ansatte og reduserte operatørselskapenes ansvar for sysselsettingen på norsk sokkel.[REMOVE]Fotnote: Brev til Amoco, BP og Phillips sendt fra BPOK, ABC og Ekofisk-komiteen 25. september 1996. ABC arkiv.

Fagforeningene ønsket ikke å være forutinntatte, men fryktet konsekvensene for sysselsettingen. «Dette kan innebære en katastrofe for sysselsettingen. I sin ytterste konsekvens kan dette samarbeidet føre til et helt nytt driftsselskap, og da ser jeg for meg storereduksjoner i arbeidsstyrken», uttalte Harald Sjonfjell, leder av Ekofisk-komiteen til Stavanger Aftenblad.[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 19. september 1996. –Katastrofe for sysselsettingen.

Selskapene kunne i media berolige fagforeningen med at det ikke var snakk om en ny driftsorganisasjon. Heller ikke større reduksjon av antall ansatte trengte noen å frykte. Besparelsene skulle komme som resultat av tettere samarbeid rundt leverandøravtaler av varer og tjenester. Bare en mindre del var relatert til bemanning. «Vi ønsker gjennom dette samarbeidet å øke feltenes verdi og levetid», svarte Sveinung Sletten,informasjonsdirektør i Amoco.

Forsøk på samarbeid og arbeidstakermotstand, arbeidsliv

Men i et brev fra direktøren i Amoco, Anders Mørland til de tre husforeningene kom en annen versjon fram – her ble det presisert at selskapene vurderte alle samarbeidsmuligheter,inklusive «ytterligheter» fra enkeltstående samarbeidsprosjekter til etablering av et felles eid driftsselskap.[REMOVE]Fotnote: Brev til ABC, BPOK og Ekofisk-komiteen ved Ingard Haugeberg fra Amoco ved Anders Mørland, datert 28. oktober 1996.

Flere fagforeninger uttrykte sin bekymring for utviklingen. Norges Arbeidslederforbund mente omfattende organisasjonsendringer som CO-OP-prosjektet, neglisjerte sider av HMS-arbeidet på sokkelen. Arbeidstakerorganisasjonene ble skjøvet til side og presentert for ferdige løsninger de fikk svært kort tidsfrister til å uttale seg om.Arbeidstakerne fikk dermed i liten grad delta i prosessene, og de ble ofte presentert for et slags «fait accompli» (avgjort sak). CO-OP ville, hvis gjennomført, få store konsekvenser for hundrevis av arbeidstakere.[REMOVE]Fotnote: I et brev til Nærings- og energiminister Grete Faremo, fra Norges Arbeidslederforbund,datert 19. november 1996

Senhøstes 1996 presenterte de tre selskapene tre forskjellige modeller for samarbeid. Joint Venture, et samarbeidende foretak hvor arbeidsgiver forble moderselskapene, Jointly Owned Comapny, et felleseid selskap hvor arbeidsgiverforholdene ble overført til CO-OP og Single/Multiple Alliances, den største grad av eksterne ressurser.

Fagforeningene i Phillips, BP og Amoco hadde forberedt seg. De tre klubbene – ABC, BPOK og Ekofisk-komiteen –ble for en periode omgjort til en for å kunne snakke med en tunge, og ikke gi selskapene mulighet til å sette dem opp mot hverandre. Ingar Haugeberg, leder i ABC, ble nå leder for alle tre.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Ingard Haugeberg og Ekofisk-komiteen Info, uke nr.38 1996

For fagforeningene som i innledningsfasen hadde vært positive til å se på et samarbeid, var nå villig til å kjempe mot et felles driftsselskap. De tolket signalene som kom fra selskapene at det gikk mot nettopp eget selskap. Rammen for prosessen tilsa at selskapene hadde til hensikt å legge oppgaver som tidligere ble utført av operatørene til et felles driftsselskap. Et slikt selskap ville i så fall bli en entreprenør, og måtte konkurrere med øvrige entreprenører i markedet innen EU.

ABC – fra husforening til LO, forsidebilde, arbeidsliv,

De ga klar beskjed at det ikke var aktuelt med eget driftsselskap og selskapene lovet å ta det til etterretning. Men da de kom tilbake med endelige planer viste de at selskapene likevel ville opprette nytt driftsselskap. Fagforeningene satte foten ned og ga klar beskjed at hvis selskapene ikke ombestemte seg ville ABC, BPOK og Ekofisk-komiteen i samarbeid sørge for å stenge ned hele sørlig Nordsjøen. Det ville vært en ulovlig aksjon, det visste fagforeningene, men de var samstemte i at de ville gjennomføre planen.[REMOVE]Fotnote: Intervju med Ingard Haugeberg.

Uten å ha fagforeningen med på prosjektet innså selskapene at det ikke var mulig å iverksette og hele prosessen ble lagt ned. Noen av planene ble riktignok videreført, men ikke dem som berørte ansatte i særlig grad.

En form for samarbeidet mellom Amoco, BP og Phillips for å oppnå reduserte driftskostnader for feltene i den sørlige delen av norsk kontinentalsokkel, ble videreført i 1997 gjennom opprettelsen av Sørfeltenes driftsallianse – en treårig avtale.[REMOVE]Fotnote: Amoco Info nr. 14, uke 41 1998. Et sekretariat skulle ivareta koordinering og overordnet prosjektstyring for samarbeidsprosjektet mellom de tre operatørselskapene og tilretteleggere forarbeidet, mens det praktiske arbeidet ble utført av prosjektgrupper og støttet av områdekontaktene i de tre selskapene. I sekretariatet satt en person fra hvert av selskapene.

Et av prosjektene som ble realisert var etablering av et fiberoptisk kabelnett mellom sørfeltene og Stavanger-området.[REMOVE]Fotnote: Amoco Norway Oil Company, Årsmelding 1997. En intensjonsavtale ble undertegnet november 1997 og kablene som gikk mellom Kårstø og Valhall, med forgreininger til Ula og Ekofisk ble installert i 1999 med Valhall som knutepunktet. Kabelen ble lagt videre fra den sørlige delen av norsksokkel til Storbritannia, men planen om framtidig kabelforbindelse fra Valhall direkte til Danmark, Nederland og Tyskland ble ikke gjennomført.

Et samarbeidsprosjekt innen IT ble også videreført. Driftsalliansen og flere oljeselskap utviklet et bransjenett som ble drevet av ekstern leverandør. Nettet forenklet informasjonsflyten mellom operatørselskapene, service- og leverandørindustrien og andre involverte i felles prosjekter.

Europeiske fellestjenester

Parallelt med CO-OP alternativet startet Amoco et internt samarbeid om Europeiske fellestjenester for å se på hvordan de europeiske enhetene innen Amoco-familien bedre kunne samordnes og hvilke organisatoriske og økonomiske gevinster dette kunne gi (European Shared Services). Amoco var et verdensomspennende konsern, og hadde i Europa seks forretningsenheter.

Amoco hadde et stadig fokus på kostnadseffektivitet. For å konkurrere i det tøffe markedet, var det nødvendig å demonstrere at selskapet kunne lete, bygge ut og produsere på den mesteffektive måten.

I 1995 ble det opprettet fellestjenester innen syv områder: Kvalitetssikring, helse, miljø, sikkerhet (K&HMS), regnskap, informasjonsteknologi, innkjøp, skatt, juridiske tjenester og informasjon og samfunnskontakt. Målet var å få en organisering som skulle bidra til at de tjenester som ble levert internt, var konkurransedyktige og kundeorienterte. Dette mente de ville skjerpe kostnadsbevisstheten og forbedre kvaliteten på tjenestene.[REMOVE]Fotnote: Amoco Norway Oil Company, Årsrapport 1996.

Senteret ble i 1996 etablert i London, men de fleste funksjoner og medarbeidere innenfor fellesfunksjonene fortsatt delte hus med sine kunder i de operative enhetene. Amoco hadde også en felles boregruppe for Nederland, Storbritannia og Norge.