Nye endringer – Offshore People Strategy og GO4F

BP var ikke alene om ønsket om lavere driftskostnader. Flere selskaper, blant dem Norske Shell og Norsk Hydro varslet store bemanningskutt. En begynnende økonomisk nedgangstid medførte at flere oljeselskap først reduserte antall ansatte i lete- og utbyggingsavdelinger og fortsatte med større omorganiseringsprosjekt. Begrunnelsen var lik hos alle; skuffende leteresultater, økte kostnader og tøffere globalkonkurranse.[REMOVE]Fotnote: Adresseavisen 20. mai 2003, BP kutter rått.

Verdens økonomi rundt årtusenskiftet

arbeidsliv, Nye endringer – Offshore People Strategy og GO4F,

Som konsekvens av finanskrisen i Øst-Asia i 1997 falt oljeprisen til et historisk lavmål. I 1998 var gjennomsnittsprisen 13 dollar fatet. Dette skapte et press mot resultatutviklingen i olje og gass-selskapene og var medvirkende til den omstruktureringen og fusjonsbølgen som kom på slutten av 1990-tallet. For de fleste selskapene ble fokus satt på lønnsomhet på kort sikt og langsiktig leteaktivitet og forretningsutvikling måtte vike.

Oljeprisen steg igjen, men verdensøkonomien var preget av flere negative forhold; krig, terror og spredning av sykdom (da særlig SARS). Disse faktorene skapte økonomisk usikkerhet. I 2001 fant et nytt internasjonalt børsfall sted, denne gangen etter at den såkalte IT-boblen sprakk. Dette bidro til markant fall i bruttonasjonalproduktet (BNP) i OECD-landene i perioden 2001 til 2003.

Norsk sokkel var preget av mangel på leteareal, svake funnresultater og et økt press på kortsiktig lønnsomhet. En skulle tro at den økende oljeprisen ville skape høyere aktivitet, men så skjedde ikke. Mangel på funn og få attraktive områder gjorde at flere internasjonale oljeselskap ikke søkte om nye lisenser i 18. konsesjonsrunde (2003/2004). Deriblant var BP og Esso.

Offshore People Strategy – Fleksible arbeidskontrakter

Fleksibilitet hadde vært et mantra i Amoco siden Bob Ericsson var direktør på slutten av 1980-tallet, og ble nå videreført av nye BP Amoco (selskapet skiftet navn til BP i 2001). I 2001 ble en ny strategi utarbeidet for selskapet. Selskapet skulle gå igjennom de framtidige kompetansebehovene, forbedre ledelsen, utnytte de formelle samarbeidsorganene bedre og forbedre samarbeidet mellom ledelse, fagforening og vernetjenesten. I tillegg måtte aldersutfordringene tas på alvor. Gjennomsnittsalderen på offshoreansatte var høy og selskapet fryktet en «forgubbing».

Nye endringer – Offshore People Strategy og GO4F, arbeidsliv,

Årsaken til endringsforslagene var at BPs vekststrategi i Norge var basert på leting, oppkjøp og bedre utnyttelse av feltene i sørlige del av norsk sokkel, at dagens driftsteknologi var relativt gammeldags og var klar for modernisering. Organisasjonen måtte tilpasses framtidens krav om kompetanse og fleksibilitet for å sikre arbeidsplasser og framtidig drift. Det var derfor nødvendig å skape en ny organisasjon, og eliminere skillet mellom offshore og onshore og mellom de enkelte plattformene.[REMOVE]Fotnote: Presentasjon fra BP.

For å øke produksjonen ble det på de gamle feltene gjort store investeringer, særlig Valhall vanninjeksjon var i så måte viktig. Det ble også lagt til rette for utvikling av ny kompetanse blant erfarent personell ved å tilby videreutdanning. Mye av offshorepersonellet fikk tilbud om å ta ekstra fagbrev og flere benyttet seg av tilbudet. Men hvis tanken var å skape en mer fleksibel organisasjon med teamarbeid og flerfaglighet, var prosjektet ikke helt vellykket. Majoriteten av de som tok videreutdanning tok det innen kjemiprosess. Det ga en større dybdeforståelse for de som arbeidet offshore, men tanken om å kunne jobbe på tvers av faggrensen eller avdelingene ble i liten grad satt ut i livet.

Men det var innen en annen side av fleksibilitetstanken bråket rundt strategien oppsto – innen nyrekruttering til Valhall, Ula og Gyda og forsøket på å skape en mer fleksibel driftsorganisasjon.

arbeidsliv, Nye endringer – Offshore People Strategy og GO4F,

I 2000 var fusjonen mellom Amoco og BP gjennomført og den nye organisasjonen var på plass. Flere hundre tidligere BP og Amoco-ansatte hadde måtte finne ny arbeidsgiver. Allerede to år senere, i 2001 trengte det nye BP Amoco flere ansatte.

BP Amoco hadde på forhånd utarbeidet en ny ansettelsesstrategi (Offshore people strategy) hvor hovedmålet var å skape en mer fleksibel organisasjon med mer fleksible medarbeidere. BP skulle klargjøres for framtiden. For å oppnå det ble det besluttet at nye medarbeidere skulle ha ansettelsessted i selskapet, ikke som tidligere enten offshore eller på land. Oljeselskapet ville gjennom den endringen kunne kreve at de ansatte skulle flytte fra sokkel til land når det ble sett på som mest hensiktsmessig for bedriften. Som en konsekvens av endringen ville nye ansatte måtte bo eller være villig til å flytte til Stavanger-regionen.

Det ble søkt etter nye medarbeidere innen prosess, automasjon, elektro og mekanisk. Utlysningsteksten og teksten i ansettelsespapirene førte til en langvarig konflikt mellom bedriften og fagforeningen ABC som endte med at BP Amoco måtte trekke tilbake vedtaket.  Kampen sto rundt teksten: «Driftssted vil være Stavanger og aktuelle kandidater må derfor enten bo lokalt eller være villig til å flytte til Stavanger-regionen». Under kvalifikasjoner sto det: «Fleksibilitet med henblikk på arbeid på land og offshore».[REMOVE]Fotnote: Utlysningstekst «BP søker nye ansatte», ABC arkiv.

Saken hadde med andre ord to sider; for det første en uklar definering av arbeidssted og for det andre boplikt i Stavangerområdet; det ene en konsekvens av det andre. Fagbevegelsen kjempet gjennom flere kanaler; tariff og arbeidsrett og gjennom politisk mobilisering. Når det gjaldt kampen om arbeidssted, endte saken i arbeidsretten, mens kampen for fritt bosted i hovedsak utspilte seg i det politiske systemet.

Krav til bosted

Kravet om at ansatte skulle bo eller flytte til Stavanger-regionen utfordret norsk oljepolitikk. Myndighetenes holdning hadde fra starten av industrien på tidlig 1970-talle vært at arbeidsplassene i sokkelnæringen skulle komme hele Norge til gode. Norsk forvaltningspolitikk sa at alle i Norge skulle kunne ta del i oljerikdommen igjennom velferd og arbeidsplasser.

Fagforening og fusjonen, forsidebilde, økonomi, Nye endringer – Offshore People Strategy og GO4F

Det brøt altså med etablert praksis i oljeindustrien når BP ville sentralisere sine ansatte i og rundt Stavanger. Fagforeningen ABC argumenterte at ansettelsesavtalene undergravde det etablerte tariffsystemet og var i strid med både overenskomsten og Arbeidsmiljøloven. Ingar Haugeberg, leder i ABC-klubben, mente at BP var i ferd med å rive ned det avtaleverket selskapet selv hadde vært med på å bygge opp. Den nye strategien var ikke bare i strid med norsk lov, men den brøt også med oljeindustriens forpliktelser om at virksomheten skulle komme hele befolkningen til gode.[REMOVE]Fotnote: NTB, 28.august 2001, BP-arbeidsavtale trolig for retten.

Konsekvensene ville, ifølge fagforeningen, bli at en av Norges viktigste arbeidsstyrker sto i fare for å bli sentralisert til avgrensede geografiske områder og at kompetanse ville bli frarøvet kommunene som falt utenfor oljeselskapenes nærområder. Det var en dyster framtidsutsikt foreningen spådde for Distrikts-Norge. Utkanter i landet ville miste en mulighet til å bygge opp kompetanse som ville være viktig også utover oljeindustrien. Kravet om boplikt – som fagforeningen mente ville spre seg til andre selskap – ville kunne føre med seg økt fraflytting fra utkantene. Når attraktive og godt betalte arbeidsplasser som offshorearbeid var, forsvant fra mindre byer og tettsteder, ville stedene være mindre attraktive også for andre. Kommunene kunne miste store inntekter gjennom frafall av skatter og avgifter og det ville medføre større behov for statlige tilskudd for å opprettholde nærmiljøene i kommunene. I tillegg ville infrastrukturen forringes.

Og ikke bare ville oljeselskapenes ansatte flytte til Stavanger og andre byer, men også bedrifter med tilhørighet i sokkelnæringen ville flytte inn til oljeselskapenes nærområder med bakgrunn i konkurransevridning.

Kampen om bosted ble av fagforeningen ført gjennom politisk kanaler. Utkantkommunene, og da særlig i Nord-Norge måtte trekkes inn i kampen og Ingar Haugeberg startet en turne rundt i kommune -Norge.

Og fagforeningen fikk gjennomslag.Flere kommuner sendte støtteerklæringer til regjeringen og saken ble tatt til Stortinget. Flertallet i Stortingets kommunalkomite – bestående av representantene fra AP, Frp, SV og Sp – mente at politikken stred mot tidligere politiske signal, og ga dermed ABC-klubben bred støtte.

Komiteen mente riktignok at boplikt ikke var i strid med norsk lov, men at det ville være svært uheldig å rekruttere nye arbeidstakere på den måten – sett i forhold til signaler politikerne hadde gitt. De viste til en bred politisk enighet om at arbeidsplassene på norsk sokkel skulle komme hele landet til gode – en regel bestemt av Stortinget allerede i 1973 (de ti oljebud) – og ba regjeringen følge opp. Komiteen uttalte:

«Det er ein praksis som strider mot tidligare politiske signal om at oljeverksemda skal kome heile landet til gode både økonomisk og ved at arbeidstakarane kan busette seg der dei måtte ønskje i Norge. Ein slik endra tilsetjingspraksis vil også føre med seg at fleire distriktskommunar vil miste sine skatteinntekter og høgt kvalifiserte arbeidstakarar.»

Fagforeningen fikk med andre ord gjennomslag for sine argumenter blant politikerne.

Saken gikk videre og ble behandlet av hovedorganisasjonene LO og NHO. I mars 2002 kom det til enighet – BP måtte gi seg, og oljearbeiderne kunne fortsette å bo hvor de ville i landet.

Ansettelsessted

Men saken rundt Offshore People Strategy var ikke over med det. ABC-klubben var i fortsatt konflikt med BP vedrørende den andre siden av saken – ansettelsessted. ABC var villig til å kjempe for at sokkelarbeidere skulle beholde sitt ansettelsessted offshore og også sin rotasjonsordning.

I den omstridte utlysningsteksten,og teksten i ansettelsespapirene BP hadde utarbeidet for nye ansettelser, sto det at nyansatte skulle være ansatt i selskapet, og ikke enten på sokkelen eller på land som til da hadde vært vanlig. Nyansatte ville gjennom det kunne bli flyttet hit og dit. I følge fagforeningen ville nyansattes arbeidssituasjon gjennom det bli mindre forutsigbar. Et udefinert arbeidssted ville skape utrygghet. Også sikkerheten offshore ble utfordret. Kontinuitet i arbeidsforholdet ble sett på som grunnleggende for sikkerheten i offshoreindustrien. Mindre forutsigbarhet og større utrygghet ville kunne påvirke arbeidsmiljø og sikkerhet.[REMOVE]Fotnote: StavangerAvisen, 28. august 2001, Ansatte erklærer krig mot BP Amoco. De fryktet at dette var et forsøk på å innføre amerikanske arbeidsvilkår i norsk arbeidsliv.

Saken gikk til tvisteforhandlinger, uten at partene kom til enighet.

Etter flere år havnet saken i arbeidsretten hvor fagforeningen gikk seirende ut. Med en stemmes overvekt fastslo arbeidsretten at BPs nye ansettelseskontrakter stred mot sokkelavtalen og BP måtte trekke kontraktene og omgjøre allerede inngåtte kontrakter.

GO for the future – GO4F

Ved tusenårsskiftet var BP Amoco Norges utgifter for høye. Selskapet opplevde, som mange andre, skuffende leteresultater, økte kostnader og tøffere global konkurranse. BP var ikke alene om å merke den pressede økonomiske situasjonen, men selv i sammenligning med andre oljeselskap skåret BP relativt lavt, både når det gjaldt kostnader og effektivitet.

En intern vurdering av egen effektivitet i BP og en ekstern sammenlignings studie viste at BP Norge hadde betydelig rom for forbedring. Med det som utgangspunkt ble prosjektet GO for the futute (GO4F) initiert for å definere og implementere endringer i forhold til teknologiske, organisatoriske og merkantile prosesser.[REMOVE]Fotnote: Det Norske Veritas, Teknisk Rapport, BP Norge AS RCO studie Ula/Valhall og onshore support. Rapport nr. 2003-4032, revisjon nr. 03, 9. juli 2003.

En hører ofte om oljeselskap som har som mål å ligge i øvre kvartil. Å dele inn i kvartil er en måte å sammenligne verdier, effektivitet og kostnader hos et selskap. Et kvartil er en av fire like store grupper som hver representerer en fjerdedel av fordelingen i et utvalg. I 2002 lå BP Norge i tredje kvartil hva angikk kostnader og også effektiviteten var for lav.

En helhetlig organisasjonsendring ble initiert for, som det ble sagt: å redusere løftekostnadene for derigjennom å styrke inntjeningsevnen og bedre mulighetene til å tiltrekke kapital for framtidige investeringer i BP-gruppen.[REMOVE]Fotnote: Brev til kollegaene fra Eivind Hansen og Shona Grant. ABC arkiv. Prosjektet fikk navnet GO for the future (GO4F). GO sto for Great Operator og BP la mye inn i å skape visjonen om GO – den fremragende operatør.

Målet var å oppnå øvre kvartil innen både løftekostnader i 2004 og operasjonseffektivitet i 2005. For å oppnå målet måtte selskapet redusere løftekostnadene på feltene med 30 prosent, eller 400 millioner norske kroner innen 2004 med 2001 som referanseår. Operasjonseffektiviteten måtte forbedres fra 89,6 prosent til øvre kvartil på 93 prosent i 2005. Løftekostnadene skulle ned til åtte dollar per fat gjennom å endre måten arbeid ble utført på, samt foreta store endringer i både land- og offshoreorganisasjonen.

BP Norge sin strategi var å: “optimize the performance delivery and value of BP Norway’s existing production business in Mid Norway and the Southern Area.”[REMOVE]Fotnote: PMS for BP Norge project: GO for the future, 28. november 2002. Ytelsene skulle optimaliseres, det samme skulle produksjonen fra feltene på norsk sokkel. Fokusområder var Norskehavet og sørlig del av norsk sokkel.

Kravet om kostnadskutt kom fra BP globalt. Alle deler av det internasjonale selskapet hadde fått beskjed om å kutte. Datterselskapene rundt om i verden fikk selv mulighet til å utarbeide strategier for å oppnå målet. I Aberdeen ble arbeidsstokken redusert, men i Norge ønsket selskapet å legge opp til en annen og forhåpentlig mer langvarig strategi. For å lykkes med endringer på lang sikt måtte måten arbeid ble utført på redesignes. Det måtte med andre ord jobbe smartere både offshore og på land.[REMOVE]Fotnote: Intervju Øyvind Andersen (BP) og Eivind Hansen (BP).

Målsetningen var å implementere en endringsprosess som vurderte alle elementer i BP Norge sine feltoperasjoner for å finne mer effektive måter å operere, forsyne og støtte feltene på. Dette gjaldt alt fra kraftforsyning til bruk av teknologi, organisering, arbeidsprosesser, logistikk og bruk av kontraktører. Det måtte etableres en kultur som sikret at endringene ble varige i både tanke og handling. Alt skulle gjennomgås og endres.[REMOVE]Fotnote: PMS for BP Norge project: GO for the future, 28. november 2002.

Prosjektgruppen besto av medarbeidere fra forskjellige nivå som ble fritatt fra annet arbeide for å jobbe full tid med GO4F. Dette inkluderte også tillitsvalgte og vernetjenesten.

Høsten 2002 ble GO4F iverksatt og prosjektet arbeidet etter to tidsakser, en for landorganisasjonen og en for offshore. På land ble en ny organisasjon implementert august 2003, mens for sokkelorganisasjonen ble beslutningene tatt først i september 2003 og implementeringen av en ny organisasjon ble gjennomført i februar 2004.

Gjennomføringen

Våren og sommeren 2003 ble den nye organisasjonsmodellen og framtidig bemanning på land fastsatt. En del prosjekter ble avsluttet og en delprosjekter ble utsatt i tid. Endringsprosessen i BP fikk støtte fra myndigheten gjennom stortingsmelding 23 (2001-2002) Om olje- og gassvirksomheten. Der står det blant annet:

«Mange felt på norsk kontinentalsokkel er i en moden fase med fallende produksjon og stigende driftskostnader. Produksjonen fra disse feltene vil bli faset ut i løpet avkort tid dersom ikke spesielle tiltak iverksettes. Dette stiller selskapene overfor krevende utfordringer for å redusere driftskostnader, forlenge feltenes levetid og bedre ressursutnyttelsen. På mange felt må betydelige omlegginger avdriften gjennomføres.»

Både Valhall, Gyda og Ula-feltene var modne felt med økende krav til vedlikehold og stigende driftskostnader.

Risikoanalyse

I perioden april og mai 2003 ble en aktivitetskartlegging av driftsaktivitetene i BP Norges både onshore- og offshoreorganisasjon gjennomført. Prosjektet omfattet alle driftsaktivitetene rettet mot drift av Ula og Valhall med tilhørende flankeinstallasjoner. Det Norske Veritas ble valgt til å gjennomføre studien basert på metodikken RCO (Risk Centered Operation).

Målsetningen med RCO studien var å dokumentere muligheter for å redusere aktivitetsnivået offshore og onshore.

Analysen viste et samlet økonomisk forbedringspotensial mellom 15 og 20 prosent hvis mulighetene som ble identifisert ble fulgt opp gjennom konkrete tiltak. De besto blant annet i nye arbeidsprosesser og rutiner, reduksjon eller helst eliminering i frekvens og omfang av lavt eller medium kritiske aktiviteter, tekniske modifikasjoner, endring av IT-systemer og infrastruktur.

Rapporten viste store forskjeller både i ledelse og teknisk personell på Valhall og Ula. Mens organisasjonen på Ula var dynamisk, preget av proaktiv og selvstendig adferd, var organisasjonen på Valhall preget av byråkratiske planleggings- og utførelsesprosesser og oppgavefokus i stedet for resultatfokus.[REMOVE]Fotnote: Det NorskeVeritas, Teknisk Rapport, BP Norge AS RCO studie Ula/Valhall og onshore support. Rapport nr. 2003-4032, revisjon nr. 03, 9. juli 2003. s. 5.

I tillegg til RCO ble forbedringsprosjektet innen vedlikeholdsprogram, vedlikeholdsprosess, lag for vedlikehold av ubemannede plattformer såkalte SWAT-team, produksjon, modifikasjon og opprydding i database for vedlikehold kjørt.

Logistikk

BP Norge hadde i en årrekke arbeidet med å effektivisere forsyningsfunksjonene for selskapets operasjoner på sokkelen. Et samarbeid med ConocoPhillips om felles skipstransport ble avsluttet høsten 2003. .

Våren 2003 ble det gjennom GO4F identifisert et potensial for å erstatte logistikkfunksjoner som til da var utført offshore med et integrert onshore logistikksenter.

Tanken om å flytte funksjoner på land var allerede introdusert i Offshore People Strategy og ble nå videreført. BP mente et landbasert logistikksenter ville bedre evnen til å tilfredsstille de løpende behovene for drift og boring og bedre kommunikasjonen mellom leverandør og kunde, samt bedre forståelsen av kundens behov.

Omleggingen av logistikken skulle føre til betydelige kostnadsbesparelser gjennom mer effektiv tjeneste med bedre utnyttelse av helikoptre og båt.

Logistikkfunksjonen i BP hadde til da båret preg av at ressursene var organisert i forskjellige enheter. Sentrale utøvere av logistikkfunksjoner tilhørte forskjellige fagmiljø, var organisert og rapporterte til ulike enheter både offshore og på land og manglet strukturerte kommunikasjonslinjer mellom seg.

Et av forholdene som påvirket logistikkutførelsen var mangel på «lay down» areal eller mellomlagringsareal på plattformene. Dette skyldtes i første rekke at materialflyt ikke var et fokusområde da plattformene ble designet. Konsekvensene var at fartøy ble brukt til omlasting og mellomlagring med unødige løfteoperasjoner, noe som medførte mye ventetid offshore.

Det ble foreslått å skifte ut beredskapsbåten, som var stasjonert på feltet til enhver tid, med en med større dekkareal til transport mellom plattformer og til bruk for mellomlagring. Det ville gjennom å benytte en større beredskapsbåt kunne oppnås høyere effektivitet på forsyningsbåtene.

Planleggingen av returlast måtte forbedres. Ofte ankom nytt utstyr uten at lagringsplass var klargjort og uten at returlast var identifisert.

arbeidsliv, Nye endringer – Offshore People Strategy og GO4F,

Innen persontransport var det også mye å hente. Det var på denne tiden stor shuttelaktivitet i sørfeltsområdet og BP sammen med Conoco Phillips hadde leid inn to helikoptre. Det ene fungerte som SAR-helikopter (search and rescue) . Et nytt og større shuttlehelikopter med større kapasitet ville redusere antall daglige shuttelturer, det ville redusere overtid for passasjerer, dekkspersonell og helikoptermannskap. Den daglige overtidsbruken for BP personell på Valhall ble estimert til 30 timeverk per dag. De to leide helikoptrene hadde hver en kapasitet på åtte passasjerer, mens et nytt helikopter ville ha plass til 18.

For å redusere belastningen på BPs personell som styrte personelltransport og for å effektivisere kontraktorers utnyttelse av personell ble det foreslått at kontraktører selv skulle utføre booking av helikopterplasser. Vedlikeholds- og borekontraktører hadde allerede en slik ordning hvor de ble tildelt antall seter. Også andre kontraktører med lange avtaler burde kunne med fordel utføre denne jobben selv.[REMOVE]Fotnote: Geir Wallevik, 6. januar 2004, Utvikling av Onshore Logistikk Senter (ABC-arkiv).

Logistikkoppgavene i BP var fragmentert og ga lite rom for enhetlig funksjonell og faglig utvikling. Manglende samhandling hadde ført til store ekstrakostnader.

BP hadde allerede gjennom et fiberkabelnettverk lagt til rette for at funksjoner som ble utført offshore kunne, både kvalitetsmessig og sikkerhetsmessig ivaretas fra land. Det ville imidlertid være behov for en operativ koordinering offshore av materialflyt som kunne ivaretas av dekksmannskap.

Hovedelementet i opplegget var at selskapets ressurser ble omgruppert. Det ble ikke foreslått nedbemanning av egne ansatte, men mulighet til å frigi innleid personell gjennom samhandling og felles utnyttelse av ressurser. Den største nytteeffekten var høyere utnyttelse og produktivitet på ressursbruken i helikopter- og båttransport. En gjennomgang av ventetid for fartøy viste at den var høy og at total tid på felt kunne reduseres med 20 til 30 prosent gjennom forberedelser og koordinering.

Vedlikehold

En undersøkelse viste at kostnadene til vedlikehold på Valhall hadde økt kraftig fra 2000 til 2003 og delingen mellom forebyggende og korrigerende vedlikehold hadde gått mot et mer reaktivt arbeid (30/70).[REMOVE]Fotnote: PMS for BP Norge project: Maintenance Analysis Valhall, 6. Februar 2003. ABC-arkiv. Det ble med andre ord reparert mer enn det ble forebygget. Et sentralt element i GO4F prosessen var derfor omorganisering av vedlikeholdet offshore, både vedlikeholdsprogram, vedlikeholdsprosesser og vedlikehold av ubemannede plattformer. Når det gjaldt det siste ble det besluttet å opprette et dedikert innsatslag – et «Swat-team» – for drift, vedlikehold og mindre modifikasjoner for de normalt ubemannede installasjonene Tambar, Hod og Valhall Flanke sør og nord. Ønsket var å utføredriften av disse installasjonen på en effektiv måte. Teamene, som skulle ha base på Valhall, skulle arbeide selvstendig og derfor på tvers av faggruppene. Det var nødvendig med flerfaglig bakgrunn, de som skulle være med måtte ha et ønske om videreutvikling og en positiv innstilling til å jobbe på tvers av tradisjonelle faglig skillelinjer.[REMOVE]Fotnote: SWAT Team –BP Norge, ABC arkiv.

Innføring av 2-4 rotasjon

Flere utenforliggende hendelser fikk innvirkning på GO4F prosessen i BP. Det første var utvidelsen av ferieordningen i Norge.

I forbindelse med tariffoppgjøret i 2000 fikk mange grupper gjennomslag for en femte ferieuke, som skulle gjennomføres gradvis med to dager i 2001 og to dager i 2002. Denne ferieuken var en del av lønnsoppgjøret og ikke en del av ferieloven. Det var med andre ord et lokalt spørsmål ved den enkelte arbeidsplass om de ansatte hadde en ekstra uke fri.[REMOVE]Fotnote: Ifølge ferieloven har alle arbeidstakere krav på minst 25 virkedager ferie hvert år, hverdager inklusivt lørdager regnes som virkedager. Arbeidstakere har altså krav på fire uker og en dag hvert kalenderår. Tariffoppgjøret 2000/2001 ga mange arbeidstakere en femte ferieuke. Denne ekstra ferieuken var en del av lønnsoppgjøret, og ikke en del av ferieløven.

Men tariffavtalen medførte at også offshoreansatte ville ha mer ferie. Dermed kom krav om omlegging av rotasjonen fra 2-3 2-4 til to –fire. Først kom kravet ovenfor Rederiforbundet og deretter ovenfor OLF. De enkelte selskap forhandlet selv fram avtaler.

BP brukte dette som del av prosessen med å redusere løftekostnadene gjennom rasjonalisering og effektivisering.  Også ABC var positive til å innføre 14-28 rotasjon med hensikt å redusere driftskostnadene, selv om det innebar en reduksjon av lønnen med 7,71 prosent.

Avtalen ble at den nye rotasjonsordningen skulle gjennomføres uten bemanningsøkning av egne ansatte og innleid personell. Et årsverk for en oljearbeider i 2-4 rotasjon fortsatte å har det samme timeantallet som en industriarbeider i skiftordning på land har.

«Better Decisions, Faster»

BP, som flere andre selskap, ønsket å flytte arbeidsoppgaver til land. Og kombinasjonen olje, IT og telekommunikasjon hadde i så måte åpnet en ny epoke i oljebransjen. Avstanden mellom installasjoner på sokkelen og kontorene på land hadde lenge bidratt til høye kostnader og store forsinkelser, men bruk av datateknologi hadde åpnet fornye løsninger og mer effektiv bruk av arbeidsmetoder.

Overgangen til elektroniske felt, såkalte efield, begynte allerede i 1995 da Phillips, Amoco og BP planla å legge fiberoptiske kabler til sørlige del av Nordsjøen. Fiberoptiske kabler åpnet for direkte overføring av informasjon fra plattformene, og dermed mer effektivkommunikasjon. BPs operasjoner i sørlige del av Nordsjøen besto av Ula, Valhall og Tambar, med tilstøtende flankeinstallasjoner. Alle installasjoner ble oppkoblet til BPs hovedkontor på Forus via den fiberoptiske kabelen.

I forbindelse med innstallering av en ny vanninjeksjonsplattformen på Valhall, ble det besluttet å bygge et Onshore Operation Center (OOC) i BP-gården på Forus.

Kontrollrommet ble tatt i bruk i 2000 for at BP-ansatte på land og på sokkelen kunne samarbeide i sanntid. Produksjons- og brønningeniører på land kunne da overvåke prosesser på sokkelen. Høsten 2002 etablerte BP et virtuelt operasjonssenter for boring i BP-gården. For første gang kunne man operere deler av boreprosessen fra land istedet fra sokkelen. Planen var at det ville forenkle operatørenes hverdag og at senteret ville medføre betydelige endringer i måten bore- og kompletteringsarbeidet på sokkelen ble styrt.[REMOVE]Fotnote: BP Briefing, nr.1 2003, Ny teknologi – ny virkelighet. ABC-arkiv.

I prinsippet kunne da plattformen fjernstyres fra Forus, men det ble med «read only» på operatørstasjonene onshore.  Meningen var at de skulle utføre boreoperasjoner offshore sammen med spesialister på land. OOC var et viktig element i et nytt BP slagord; B-B (Beyond the Best).[REMOVE]Fotnote: Teknisk Ukeblad 13. mars 2003. Bedre boring med IT. OOC var i drift 24 timer i døgnet og bemannet med spesialister som skulle støtte boreledelsen til havs og det var utstyrt for å utnyttesanntids informasjon under boring av kompliserte brønner og optimalisering av brønnbaner under boring.

Målet med innføringen av prosesser og verktøy for å effektivt kunne utnytte økte datamengder i sanntid i operasjonelle beslutningsprosesser, var endringer av arbeidsprosesser og driftsformer. Beslutnings- og arbeidsprosesser skulle bli tettere integrert og arbeidsdelingen mellom hav og land skulle endres. Sanntids informasjon til lands kulle gi bedre og raskere operasjonelle beslutninger.[REMOVE]Fotnote: OLF, 2010 eDrift på norsk sokkel – det tredje effektiviseringsspranget.

Leteaktivitet

BP hadde de siste årene opplevd dårlige leteresultater og i 18. konsesjonsrunde i 2004 bestemte de seg for ikke å søke nye leteområder. BPs manglende interesse for konsesjonstildelingen var, ifølge pressetalsmann i BP Jan Erik Geirmo, ikke et tegn på nedtrapping av aktiviteten på norsk sokkel, men at BP ikke var interessert i å bore der regjeringen var villig til å åpne for leteboring.[REMOVE]Fotnote: Offshore.no, 29. januar 2003, BP vil fremdeles satse på norsk sokkel. BP hadde tilgang til mer interessante leteblokker andre steder i verden. Områdene BP var interessert lå utenfor Lofoten, men i de områdene vant fiskerne kampen med oljeindustrien og regjeringen Bondevik sa nei til prøveboring i dette området.  Selskapet la ikke skjul på at de var skuffet over avgjørelsen.[REMOVE]Fotnote: Dagens Næringsliv 13. mars 2004, Nedtur på norsk sokkel.

Salg av Gyda

arbeidsliv, Nye endringer – Offshore People Strategy og GO4F,

Som en bieffekt eller parallell hendelse av GO4F bestemte BP seg for å selge Gyda-feltet som ligger i sørlig del av norsk sokkel. Gyda som startet produksjonen i 1990, var et «modent» felt med begrenset produksjon og reserver, ifølge BP. Det nyetablerte Talisman Energy Norge AS var kjøper og salget ble gjennomført i 2003.

Bare et år tidligere, i juni 2002, hadde BPs kommersielle direktør Trygve Pedersen uttalt til media at Gyda, tross sin alder, hadde potensiale og lå innenfor det BP definerte som kjerneområde på norsk sokkel. Uttalelsene kom i forbindelse med at BP kjøpte seg opp i feltet med fem prosent til en eierandel på 61 prosent.[REMOVE]Fotnote: Offshore.no, 27. juni 2002, BP kjøper Moecos andeler i Gyda feltet. Det var på denne tiden utarbeidet et prosjekt «Gyda 2010» for hvordan feltet skulle drives økonomisk med flere brønner og mindre folk. Men på et tidspunkt endret stemningen seg og det ble sett på som mer verdifullt for BP å selge feltet, enn å investere.

Etter salget av Gyda opplevde BP Norge at både omsetningen og driftsresultatet falt betydelig. Omsetningen viste en tilbakegang på 21 prosent. Mye av nedgangen skyltes, ifølge Einar Valheim i BP, nettopp salget av Gyda.[REMOVE]Fotnote: Dagens Perspektiv 24. juni 2004, ØR 100: BP Norge solgte Gyda-feltet.

De rundt 70 BP-ansatte som jobbet på Gyda-plattformen og 20 i Gyda-organisasjonen på land, ble overført til Talisman som følge av salget.

I 2002 bestemte BP seg også for å selge seg ut av Ormen Lange, selv om det i GO4F kom klart fram at selskapet skulle satse på gass-produksjon. BP hadde en eierandel på 10,34 prosent i feltet og det var nettopp den lave eierandelen som var den offisielle forklaring på hvorfor selskapet ville ut av det store gassprosjektet. Selskapet så minoritetsandelen som ikke-strategisk og ikke-operasjonell, og selskapet ønsket å bruke ressursene i prosjekter som var med strategiske for selskapet.[REMOVE]Fotnote: Nettavisen 19. oktober 2004, BP vil ut av Ormen Lange. Salget, som ble gjennomført i 2004, fikk ikke konsekvenser for stillinger i BP.

Oljedirektoratet fulgte BP i endringsprosessen

Planleggingsfasen i GO4F var grundig. Både ledelse, tillitsvalgte og vernetjenesten var direkte involvert, arbeidet ble behandlet i prosjektgruppen og sendt til viderebehandling i en egen styringskomite. Det ble gjennomført en rekke risikoanalyser som mange medarbeidere var involvert i. Oljedirektoratet (OD), fra 2004 Petroleumstilsynet (Ptil) var også fornøyd med den første fasen under deres tilsyn med endringsprosessen i BP.  

Endringsprosesser i oljenæringen var utbredd på begynnelsen av 2000-tallet og oppfølging av disse prosessene og da særlig arbeidstakermedvirkning og ivaretakelse av HMS var sentral punkter i OD sin overordnede prioriteringer for 2003. Hensikten var å følge opp at endringsprosessene i næringen ble planlagt, gjennomført og fulgt opp etter kravene i regelverk og at endringene førte til at HMS nivået ble ivaretatt og videreutviklet.

Etter ODs sin vurdering var endringsprosessene i BP så omfattende at de kunne, hvis de ikke ble gjennomført på en forsvarlig måte, medføre en svekkelse av HMS-nivået på BP sine innretninger. OD prioriterteder for oppfølging av GO for the future.[REMOVE]Fotnote: Petroleumstilsynet, 22.januar 2004, Tilsyn med BPs endringsprosesser.

Konklusjonen i OD/Ptils tilsyn var at planleggingsfasen av prosjektet var gjennomført på en ryddig måte. Utarbeidelse av beslutningsgrunnlag og krav til arbeidstakermedvirkning ble ivaretatt. OD/Ptil var med andre ord fornøyd med at BP hadde brukt mye ressurser for å få en god planleggingsprosess. De var derimot mer kritiske til gjennomføringen som de definerte som kaotisk. BP fikk også kritikk for svak oppfølging og at planene for overføring av ansvar for GO4F til linjeorganisasjonene var mangelfulle.

I tillegg til manglende planer, manglet en vurdering av arbeidsbelastning og oppgavefordeling og bruk av HMS-kompetanse. Også planer for arbeidstakermedvirkning i både gjennomførings- og oppfølgingsfasen og oppfølging av det psykososiale arbeidsmiljøet ble kritisert.[REMOVE]Fotnote: Ptil, Rapport, Tilsyn med BPs endringsprosess OG for the future, 15. januar 2004.

Fagforeningen hadde i starten vært positiv til prosessen. De, sammen med vernetjenesten hadde vært involvert på alle plan. Men etter hvert dukket det opp innsigelser fra ABC om for lite medvirkning. I september 2003 truet klubben, i en e-post, å trekke seg fra samarbeidet grunnet «GO4F og med det ledelsen går videre i prosessen uavhengig av hva ABC har kommet med av ankepunkter til prosessen, gjennomføring, samt dens innhold».[REMOVE]Fotnote: E-post fra ABC 23. september 2003, FW: Uformell gjennomgang av GO4F anbefalinger etterrisikoanalyser for Ula og Valhall. Fagforeningen og dens tillitsvalgte var opplevde med andre ord det samme som OD/Ptil påpekte i sin rapport. Arbeidstakermedvirkningen, gjennom fagforeninger og vernetjenesten var for dårlig i gjennomfasen av endringsprosessen.

Den nye organisasjonen

I 2003 arbeidet 781 personer i BP Norge. Det inkluderte 634 lokalt ansatte, 38 BP expats og 118 kontraktører. 325 personer arbeidet på sokkelen og 456 på land. Selv med effektivisering av omlegging av vedlikehold, koordinering av logistikk, omlegging arbeidsprosesser og en ny organisasjon både på sokkelen og på land, måtte arbeidsstokken reduseres.

Den skulle på land ned fra 456 til 282 personer. Fristen var satt til januar 2004. For å nå øvre kvartil, som var målet med GO4F, kom det krav om at 143 hoder måtte forsvinne; 61 ikke-tekniskpersonell og 82 innen teknisk støtte.

Etter GO4F var gjennomført skrev tillitsvalg i ABC, Ingard Haugeberg et innlegg i Stavanger Aftenblad med tittelen «Har grådighet-kulturen tatt overhånd?». Han nevnte ikke BP eller GO4F med et ord, men stilte spørsmålet om «blårussen» som raserte nedarvede holdninger til samhold og fellesskap. Han mente at i alle bedrifter og selskap var rasjonalisering, effektivisering, nedbemanning, outsourcing, og konkurranseutsettelse et tema. Men oppnådde selskapene den planlagte langsiktige økonomiske gevinsten? Opinionen og arbeiderne ble i ettertid bare presentert for den kortsiktige effekten, hvor ledelsen kunne vise fram sine «suksesshistorier». «Under de fleste slike om- og reorganiseringer, blir resultatet frustrerte, utslitte og ineffektive medarbeidere. Dette fører til et dårlig psykososialt arbeidsmiljø, som kan gi seg utslag i stresslignende reaksjoner, som så gir seg utsalg i langtidssykemeldinger.»[REMOVE]Fotnote: Stavanger Aftenblad, 13. mars 2004, Har grådighetskulturen tatt overhånd?

At dette innlegget kom på trykk samtidig med avslutningen av reorganiseringen og nedbemanningsprosessen GO4F, kan ikke være helt tilfeldig. Beskrivelsen fra tillitsvalgt i BP sier noe om de ansattes stilling i en slik endringsprosess.

Nedgang snudd til økonomisk vekst

I 2004 kom et omslag i verdensøkonomien. Nedgangen ble snudd til økonomisk oppgang med sterk vekst i oljeinvesteringene. Verdens energiforbruk steg med 4,3 prosent. Kina sto riktignok for brorparten, men den økende etterspørselen etter energi var et globalt fenomen.[REMOVE]Fotnote: Offshore.no, 16. juni 2005, BP: Rekordetterspørsel presset energimarkene i 2004.

Første halvår i 2004 hadde BP en resultatøkning på 20 prosent. Mye av æren skal den økte oljeprisen ha. Fra april til juni hadde oljeprisen steget med 10 prosent.[REMOVE]Fotnote: Offshore.no, 27. juli 2004, Oljeprisen ga ny rekord for BP. På grunn av endring i markedet, med stadig stigende oljepris er det vanskelig å si noe om den langsiktige effekten av GO for the future.

Etter det dramatiske fallet i oljeprisen i 2014 har BP – på lik linje med de aller fleste andre selskap – igjen igangsatt en global endringsprosess som de kaller «effektivisering og forenkling» (simplification and efficiency). Denne prosessen berører også Norge. Formålet er – som en kjenner igjen fra tidligere endringsprosesser – å redusere kostnader og å effektivisere som følge av forenkling og lavere aktivitet innen drift og prosjekter. Arbeidsstokken skal reduseres med 160 personer, hvor majoriteten vil være innleide, men også antall fast ansatte og internasjonalt ansatte (expats) skal reduseres.[REMOVE]Fotnote: ABCs nettside 15. januar 2015, Nedbemanning i BP.